Привет! Ты слушаешь второй выпуск подкаста IT Samurai, и у микрофона его ведущий Илья Бездилев.
Сегодня у меня в гостях Каим Хаиров. Потрясающий человек, огромный профессионал,
бывший директор по разработке в компании Luxoft. Сейчас он отвечает за глобальную разработку
в компании Lab49 в Нью-Йорке. Мы поговорили о переходе в менеджмент, о том, как строятся
проекты в аутсорсе, о том, как балансировать семью и работу, а также затронули темы
программирования, образования и тому, как новичкам искать первую работу, если у них совсем нет
опыта. Одевайте кроссовки, идите на прогулку, выдавливайте фыри на губку, начинайте мыть посуду.
И надеюсь, этот эпизод будет вам полезен.
Каим, привет! Расскажи вкратце, кто ты, откуда, где работаешь, чем занимаешься по работе.
Дай нам небольшую такую затравку, чтобы мы поняли, с кем мы имеем дело.
Так, ну я Каим Хаиров. Я сейчас работаю в компании, которая называется Lab49.
Это небольшой нишевой разработчик программного обеспечения для банков.
Где-то около года работаю в этой компании. До этого 12 лет отработал в Luxoft.
Компания Luxoft, ну, в наших рынках достаточно сильно известная, да, такая.
В какой-то момент одна была одним из ключевых конкурентов компании E-PAM,
которая сейчас очень сильно разрослась. По специальности я программист,
но вот практически последние лет 12 занимаюсь менеджментом в IT.
А как называется свою должность?
Официальное название текущей должности – это руководитель глобальной разработки,
Head of Global Development. На данном этапе это Индия, Венгрия,
сейчас мы добавляем Латинскую Америку.
Смотрим на Колумбию, на Аргентину, на Бразилию и так далее.
Одна из моих обязанностей – заниматься развитием этих локаций,
и все, что производится в этих локациях, я отвечаю за результат.
Есть несколько дополнительных у меня ролей – аккаунт-менеджмент,
развитие внутренних каких-то сервисов, но это, скорее так, общественная нагрузка.
Где ты находишься?
Нью-Джерси, штат, буквально через реку от Нью-Йорка.
Давай немножко окунемся в прошлое.
Всегда интересно, как люди пришли к той профессии, которой они занимаются и которую они любят.
Расскажи про тот момент, когда ты начал увлекаться программированием.
У меня два дяди, они увлекались в 70-80-х годах радиоэлектроникой.
Своим сыновьям они собирали компьютеры.
Один из таких примеров – это был ZX Spectrum, да, если кто помнит.
Наверное, я, наверное, просто очень старый динозавр.
Я помню.
Вот, помнишь такую штуку.
Когда мы приходили в гости, я просто был поражен вот этой штукой,
что вот так вот можно что-то делать, там, да, играть в какие-то игры.
Мог ночами напролет, если оставался у них играть.
А потом, естественно, что пришел момент, когда стал задавать себе вопрос,
а как же это работает?
Ну, естественно, на ZX это была первая штука, которая это была – это Basic.
Он встроенный язык программирования.
Начинал программировать на нем.
Самые простые вещи из каких-то мануалов, там, бипать внутренним.
Динамик, какая-то музыка, там просто тональность издаешь, длительность, она как бы играет.
Потом в какой-то момент у меня уже свой компьютер купили родители.
И я понял, что там есть такая понятие, как Visual Basic, ну, то есть дальше там Visual Studio.
И, в общем, с тех пор как бы меня в эту опасную трясину и засосало.
А свой компьютер у тебя появился, это был тоже ZX Spectrum или это был уже персональный компьютер?
По наследству мне достался ZX Spectrum, да.
Потом уже где-то году, наверное, в 96-97-м у меня появился первый персональный компьютер,
который уже сразу был Pentium, то есть это был просто квантовый скачок.
Разница была невероятная, там, Pentium с первой 166 МГц,
как сейчас помню, там, 8 МБ ЗУ, это что-то было просто из разряда фантастики.
Круто.
Я думаю, что те, кто помоложе, кто нас слушает, они вообще не поймут, о чем ты сейчас говоришь.
А те, кто постарше, они подумают, блин, вот Каим был крутой, у него был Pentium в 96-м году.
Я, мне кажется, в глазах своих одноклассников вырос моментально просто на порядок,
когда я сказал, что у меня есть компьютер, и я там на нем что-то делал.
Да, это была серьезная штука, да.
То есть, смотри, ты начал заниматься программированием,
начал что-то писать на Basic, потом на Visual Basic.
Что тебя так привлекло в программировании, и что тебя до сих пор привлекает в разработке?
В программировании, наверное, в тот момент меня вещь поразила,
что для нас, для всех мысли, они как-то так не слишком материальны.
За мыслью, если следует действие, то оно может материализоваться.
А если просто говорить о мысли, информации как таковой в чистом виде,
оно вот какое-то что-то такое абстрактное, эфемерное,
его потрогать руками нельзя и так далее.
И для меня программирование в какой-то момент,
я понял, что это что-то между творчеством
и вот этим вот превращением чего-то эфемерного
во что-то вещественное, физическое, что ли, да.
И вот это вот ощущение того, что оно овеществляется, да,
вот это вот для меня было, конечно, удивительным ощущением.
Ну и творчество.
Ты можешь выражать свои какие-то мысли, там, идеи и так далее.
И сама идея о том, что ты можешь просто взять мысль
и ее превратить во что-то, да, она меня просто всегда,
в какой-то момент, когда я ее понял, она меня поразила.
Наверное, вот это вот самое главное.
И по-прежнему я считаю, что такое, знаешь, фактически
неограниченная фантазия, там, полет мысли.
Вот, ну, может быть, это звучит немножко выспреннее, да,
но тем не менее это то, как оно мне заходит.
В своем предыдущем выпуске подкаста я говорил о том,
что дебажить код, заниматься алгоритмами, это вообще как-то стрёмно.
Ну, это лично для меня, да, потому что я, например,
очень не люблю дебажить.
Я знаю, что у тебя другое мнение на этот счет.
Расскажи, как ты относишься к дебаггингу, к структуре,
потому что это же такая вот работа, сидишь там, колупаешься,
все там, гипотезы, ищешь эти ошибки.
Мне это, в принципе, нравится.
И вот это вот ощущение, когда я понял,
что это определенный научный подход в какой-то степени,
план Дуча как, цикл как бы научный, да, PDCA,
он меня удивил, то есть в том плане, что для того,
чтобы что-то, и вот как бы вот эти вот идеи о том,
что изолировать проблемы, да, то есть спускаться
по уровням абстракции ниже, да, то есть оно мне,
в принципе, всегда нравилось, как в прочем алгоритмизации.
Я не могу сказать, что я когда-то был хорошим там программистом, да,
или там сильно разбирался в алгоритмике, то есть
Дональда Кнута как бы даже те книги, которые он опубликовал,
я не прочитал, да, то есть Microsoft бы меня, Билл Гейтс, не взял.
Но, по крайней мере, мне всегда нравились элегантные алгоритмы,
элегантные такие штуки, которые быстро работают.
И дебаггинг, в принципе, для меня было ощущением, знаешь, такое,
приводить вещи в порядок.
Вот мне всегда нравились, наверное, даже больше дебаггинга,
мне всегда нравился рефакторинг, да,
то есть мне нравилось брать что-то вот, что-то такое неструктурированное, да,
что-то такое бардак какой-то, и его превращать во что-то,
что следует каким-то общепринятым на данный момент паттернам.
Наверное, отчасти это мой способ как бы понимать вещи.
Ну, я не знаю, наверное, так голова устроена, что и многие люди, я знаю, да,
то есть вот это вот все, когда люди смотрят в код и говорят,
кто это вообще писал, и почему у него руки такие кривые, да,
отчасти это связано с тем, что, с моей точки зрения,
знание вот, которое находится сейчас на каком-то внешнем носителе,
оно еще не интернализировано.
То есть оно не превратилось в твое собственное внутреннее понимание,
знание, которое, знаешь, на уровне какого-то ощущения.
И вот для меня всегда рефакторинг, я, например, дебажил, рефакторил,
и только тогда я мог понять, что здесь вообще происходит.
Я вот смотрю как бы сначала на листья деревьев, потом на их ветки,
потом на дерево целиком, только потом я начинаю видеть лес.
Вот, ну, как-то так у меня голова работает.
Плюс у меня есть такая склонность, как я говорю,
что вещи стараться приводить в порядок, мне это доставляет удовольствие.
Вот поэтому мне как бы эти штуки нравились.
И нравятся.
Как ты считаешь, людям, которые занимаются программированием,
точнее, начинают учиться программированию,
и вот им прямо не нравится дебажить,
потому что это такой вот хаос,
как-то там разобраться и все, найти, где проблема.
Что бы ты им посоветовал, чтобы войти, может быть,
в другое состояние ментальное,
чтобы начать принимать, с чем они работают,
и быть лучше в этом?
Не надо делать ошибки, да, для того, чтобы дебажить.
Начнем с этого.
Пишите код без ошибок, да.
Зачем нужны QA, если можно писать код без ошибок?
Ну, это шутка, да.
Но на самом деле, один из элементов, который мне всегда помогал,
это знать свой инструментарий.
Мы все, как ремесленники, да,
то есть из нас настоящих художников-творцов мало,
а в основном это сейчас, ну, вот это все поколение ремесленников,
к сожалению.
Или, к счастью, я не знаю, как на это смотреть.
Например, одна из вещей, которая достаточно рано меня удивила,
я попал в очень хорошую среду,
где ребята были очень сильные,
такие уровни, как бы, республиканских олимпиад по программированию, да,
и они всегда старались, ну, как бы, точить свою пилу,
знаешь, вот, в понятиях Стивена Кови, да,
какие-то, вот, знаешь, даже простые такие вещи, как шорткаты.
Вот, если ты знаешь, как штуки работают,
если ты понимаешь, как ими пользоваться, да,
то это сильно увеличивает твою производительность.
Это, во-первых, да, то есть иметь какие-то вот такое общее представление.
Второе, мне кажется, что здесь надо пытаться какое-то определенное,
ну, даже не знаю, может быть, это извращенное,
но тем не менее удовольствие находить в этом всем,
потому что идея в том, что если ты понимаешь детально,
как флоу программы твоей устроен, да,
то, ну, как бы, ты гораздо эффективнее, с моей точки зрения.
Не просто там что-то наляпал из кусков чужих, да,
там, сшил нитками, и оно там заработало.
В этом плане, например, вот, опять же, я, будучи изначально,
вот, очень у меня сильная начальная, вот, так сказать,
импульс мой, который ребята мне дали,
они, например, в тот момент, когда мы этим занимались,
это был, там, пятый, шестой год и так далее,
там, даже еще Java инструменты, они, они были таким, знаешь,
более-менее на острие, да, и они становились мейнстримом со временем.
Но из-за того, что это все делалось каким-то краудсорсом,
люди, которые писали это сами для себя и потом публиковали, да,
там, какой-то open source, естественно,
там было достаточно большое количество ошибок,
естественно, были какие-то ограничения.
И ребята, не стесняясь, закатав рукава,
запрыгивали в этот код чужой, ковыряли, смотрели ограничения,
понимали, что, например, вот такая штука, которая нам нужна,
там, какой-нибудь хитрый лейзи-лоудинг, там, ленивая загрузка,
она не работает, там, заглушки какие-то стоят,
поэтому делать этого не будем.
И вот в этом плане, вот, опускаться ниже-ниже на уровне
и смотреть, как оно работает, да, оно, в принципе, полезно.
То есть, вот, вторая вещь, что просто вы будете более эффективны,
если вы будете это делать.
Ну, и, естественно, что смотреть очень много вот ага-моментов,
может быть, ага-моментов, да, то есть, как бы,
эврики какой-то, когда ты смотришь вниз и понимаешь,
что, ого, ничего себе, вот оно как устроено, да.
Если этого не делать, то, ну, ты навсегда останешься достаточно таким
посредственным, как бы, специалистом.
Что отличает, с моей точки зрения, сильных специалистов в любой среде, да,
это способность спуститься очень низко по уровню абстракции вниз,
а потом обратно вернуться на какие-то очень, как бы, высокоуровневые концепты, да.
Вот эта вот способность двигаться между этажами, да,
она достаточно редка в людях, и, как следствие, это ниша,
в которой люди могут получать достаточно, так сказать,
серьезную премию, в отличие от тех, кто делает это как-то так.
Знаешь, поверхностно очень сильно.
Какое у тебя образование, и что он тебе дало?
Образование у меня профильное.
Я заканчивал Карагандинский государственный технический университет
по специальности компьютерной системы обработки информации управления.
С моей точки зрения, как бы это ни казалось странным,
достаточно сильное было образование, да,
то есть странным, потому что, ну, где Караганда,
а где Java в 2003 году, да, но тем не менее,
где Караганда, а где там Agile программирование.
Но все эти штуки нам преподавали,
и преподавали достаточно неплохо.
Это первое.
Второе, наверное, даже больше, чем как университет отличается от школы,
в школе дают, а в университете ты берешь.
Поэтому вот как бы в университете у нас достаточно сильная группа была,
с моей точки зрения, такая одна из топовых групп в университете, да,
и мы, к сожалению, просто много было соревнований внутри группы.
И вот этот вот соревновательный дух немножко, знаешь, такой,
когда я хочу лучше сделать, чем остальные,
я хочу сделать что-то отличное от остальных,
не просто сделать там в соответствии с требованиями,
а именно как бы показать свой класс, да,
это было достаточно интересно.
Немножко сложновато, потому что ребята иногда так,
ну, не могу сказать, что скрытные были,
но как у любой конкуренции есть обратная сторона.
Но в целом это позитивнейший опыт для меня был.
Не могу сказать, что это прям фундаментальное образование,
которое там сравнится там с топ-университетами,
но на удивление, когда я сравнивал себя с другими людьми,
вполне конкурентоспособно.
Сейчас стало очень много курсов на Udemy, на Coursera,
на кучу разных платформ.
Ну, много людей тоже сейчас пытаются войти в IT, да,
и учатся программированию.
Скажи, как ты относишься к курсам?
Потому что, да, когда мы с тобой будем на этом этапе,
курсов таких еще не было.
Сейчас они есть, и столько информации.
Вот как людям к ней подойти, как разобраться,
и что вообще ты думаешь по поводу таких курсов?
Относиться можно к этому по-разному,
но это все является продолжением
невероятно возросшей потребности в программистах.
Как бы предложение там, где есть спрос, да,
спроса очень много.
Почему спроса очень много?
Потому что колоссальная нехватка сейчас программистов
во всем мире, любых уровней практически.
И я это вижу по всем своим локациям.
То есть, наверное, в Индии немножко по-другому
отстроена инфраструктура,
а в Восточной Европе, Центральной Европе
вот прямо невероятный взрыв, количество курсов,
который произошел, наверное, 5-7 лет назад,
может быть, ну, приблизительно вот так.
И как следствие, какое-то достаточно нетривиальное
количество программистов там с двумя-тремя годами опыта.
Вот многие люди, которых, например, я в Венгрии смотрю,
они так или иначе все прошли через какие-то
кодинговые программы, да, кодинг-кэмп там
6 месяцев, 12 месяцев и так далее.
Наверное, в определенной степени, знаешь,
как вот раньше были техникумы, да,
в Штатах они называются Vocational Schools.
Это школы, в которых вот как бы вот надо много-много
быстро-быстро сделать таких подружье,
поставить новобранцев, да.
Это одна из, как бы, продолжений вот текущей,
как бы, ситуации.
Вторая, ты знаешь, ну, я думаю, что у нас раньше
было много, конечно, не совсем релевантного
или слабо релевантного, то, что давалось в университетах.
Скажем так, много было вещей полезных,
но некоторые вещи, с моей точки зрения,
они просто время занимали.
Время, пространство, знаешь, внимание,
то есть фокус, знаешь, есть понятие декаплинга
или там анбандлинга, да, распаковка, что ли,
да, по-русски, это правильно.
Предложение у Штата какое?
Что ты за 4 до 6 лет выйдешь прямо вот каким-то готовым
программистом.
Но внутри вот в этот бандл, пакет, много всего разного
как бы натолкали, которое там, может быть,
еще там 20 лет назад было релевантно, а сейчас не очень.
Особность вот сейчас вот распаковать
и взять только то, что надо, с моей точки зрения,
это, ну, сильное движение вперед с точки зрения прогресса.
Люди берут только то, что надо, да,
из вот этих вот Udemy и так далее.
Поэтому я очень позитивно на это смотрю.
Я считаю, что дальше мир все больше будет двигаться
в сторону continuous learning, продолжающегося образования.
Людям все время придется доучиваться, доподучиваться.
То есть и вот в этом плане короткие байтсайз курсы
и так далее, это очень, мне кажется, полезная штука.
Я на себе, это просто было несколько задач каких-то, да,
которые скорее там связаны были с моими PetProject.
Очень просто.
Ты идешь на Udemy, находишь курс, который там буквально 10 часов.
Практически ты его начинаешь проходить,
и пока ты его проходишь, ты уже начинаешь что-то делать.
И это было ни один, ни два раза.
То есть я несколько раз вот брал такие курсы,
которые мне нужны были вот локально решить какую-то мою проблему.
Вполне работает.
Может быть, я не стал специалистом в этой области,
но, по крайней мере, я узнал то, что я не знаю, скажем так, да.
Я не знал, чего я не знаю, теперь я знаю, что я не знаю.
Ты сейчас руководишь командами.
Ты продолжаешь как-то оттачивать свои технические навыки,
навыки программирования?
Берешь ли какие-то курсы?
Да, ты знаешь, я в какой-то момент...
Меня было как бы очень сильно занесло в General Management.
И я вот года 2-3 назад понял, что мне не хватает сильно
прагматичного какого-то, просто банального программирования.
Я, да, я пытаюсь там что-то подтачивать.
То есть я проходил курсы по клаудам,
регулярно что-то смотрю по питону,
по таким более-менее свежим вещам.
Я пытаюсь продолжать находиться в струе машин-лёрнинга,
дип-лёрнинга каких-то вещей.
То есть есть очень полезный ресурс Kaggle, да,
если кто знает, соревнования проходят всякие разные.
Там очень много обучающего материала, очень качественного.
Ну, то есть такие вот вещи какие-то общего характера,
куда индустрия движется, да.
Что-то пытаясь там с роботами делать.
Ну, то есть такое, знаешь, всё в принципе.
Но в целом, вот, наверное, питон – это самое главное,
чем я пытаюсь заниматься.
Ты упомянул, что в Восточной Европе очень много ребят,
у кого 2-3 года опыта работы.
И мне кажется, сейчас ещё очень много ребят,
у которых ноль опыта работы, но они прошли какие-то курсы.
И у этих ребят стоит очень сложная задача перед ними.
То есть как убедить работодателя в том,
что можно дать им шанс, нанять их на перспективу,
но при этом они должны что-то ещё,
какую-то пользу приносить с самого начала.
Но они ещё как бы никогда в этом не работали.
Они ещё сами не знают толком, какую пользу они могут принести,
потому что они никогда не сталкивались с профессиональной разработкой.
Вот как человек, который на другой стороне,
человек, который нанимает.
Как ты смотришь на таких вот совсем новичков?
Что бы ты им посоветовал?
Я говорю больше про людей, знаешь, которые карьер-свитчеры.
То есть у них какое-то образование,
сколько-то опыта работы в другой специальности.
И сейчас они переходят в программирование.
Как им найти первую работу?
Ты знаешь, сложный вопрос.
Всегда все смотрят с большим подозрением на людей без опыта,
да, к сожалению.
Ну, по понятным причинам.
Потому что в ряде случаев происходит так,
что люди...
Я просто говорю как человек, который это нанимает, да,
сейчас на данном этапе я как работодатель, да,
рассуждаю.
Ребята могут немножко покрутиться, да,
и потом двинуться куда-то дальше.
То есть, ну, во-первых, тратится время,
фактически, как бы, да, бесплатная школа, да,
а дальше происходит смена.
Но я думаю, что если занимать позицию работника, да,
то есть, там, как бы, человека, который ищет работу,
то, с моей точки зрения, ну, во-первых,
как это в Библии, да, ищите и обрящите, да,
то есть, ну, искать и не сдаваться, да,
все дело статистики.
То есть, я часто слышу ребят расстраиваться,
говорят, вот я туда написал, сюда написал,
как бы мне никто не отвечает.
Ну, во-первых, там, писать не всегда самый хороший способ.
Просто вот заслать резюме и ждать,
что к вам вернуться, это не самое правильное.
Обычно надо стараться какие-то теплые контакты
искать внутри компании, чтобы понять вообще,
что ищут, как, какие требования,
то есть, вообще, подойдет ли вам эта работа,
может быть, вам не будет нравиться то,
что вы будете делать там.
Второе, как я говорю, статистика.
То есть, ну, только на больших числах
ты сможешь увидеть, что действительно какой-то
есть отклик, да, и посмотреть.
Третье, это всегда стараться продолжать развиваться, да,
то есть, если вы прошли эти курсы,
это еще не значит, что вы в состоянии,
как бы, в команде разрабатывать полноценно.
Попробуйте позаниматься там,
то есть, это вещи, которые такие,
в open source, какие-то проекты коммит.
У нас очень много ребят на Западе сейчас,
по крайней мере, я не знаю, как в Восточной Европе,
да, на Западе достаточно сильно смотрят на,
особенно у веб-разработчиков,
на что ты делаешь в GitHub.
Есть ли у тебя какие-то проекты,
какого они качества,
то есть, что конкретно,
какая density, плотность твоего участия в этих проектах,
как часто ты что-то коммитишь туда и так далее.
Все эти вещи у нас вот ребята достаточно внимательно смотрят,
как у, например, дизайнеров смотрят портфолио,
так у программистов сейчас в последнее время начали смотреть,
вот, а что ты делал, да,
из того, что публично доступно.
То есть, вот, возможно, вот это может помочь.
Ну, для меня самое важное всегда вот в любом найме,
в любом деле, и, может быть, я не знаю,
может быть, я не типичный как бы наниматель,
но мне важно, понимает ли человек вообще,
о чем он говорит и как у него,
горят ли у него глаза в этот момент.
Или он вот просто пришел,
ну, потому что как бы более зеленое поле здесь на данном случае, да,
ну, вот поэтому он переучился
и пытается как-то себя обрести заново.
То есть, те, кому действительно это интересно,
те, у кого глаза горят, да,
вот, ну, я лично всегда стараюсь дать им какой-то шанс
и посмотреть, как они будут двигаться дальше.
Ну, из такого, то есть, старайтесь развиваться,
старайтесь в каких-то вот встраиваться в экосистему через...
Сейчас, наверное, это тяжело,
но, тем не менее, там есть какие-то конференции и так далее,
вещи, где можно посмотреть вообще на настоящих людей,
чем они занимаются, чем они живут и так далее.
Ты сказал очень важную вещь про теплые контакты.
То есть, по сути, это по знакомству.
Если делать отсыл на Россоветский Союз, да,
то есть было очень много такого найма по блату, знаешь,
там, когда там пристроили какого-то родственника.
Вот я вижу, ну, людей, с кем я общаюсь,
мне пишут, что люди как-то,
неудобно, может быть, кому-то обращаться,
потому что будут думать, там, то, сё,
что их там, они там знакомые.
И я всегда стараюсь переубедить в том,
что, на самом деле, нетворкинг — это дорога к хорошей работе.
То есть нужно нетворчить и, как бы,
искать контакты через рефералы,
через рекомендации.
Ты, на самом деле, можешь получить более хорошую работу,
особенно если это работа первая.
Какие у тебя есть рекомендации по поводу нетворкинга
для тех, кто только начинает,
у кого, может быть, не так много знакомых
в айтишных компаниях?
Как вот им подойти к этому?
Честно сказать, тут одно надо сделать ремарку,
да, что я сейчас реалии и, как бы,
культуру Восточной Европы могу не до конца понимать.
Мы, наверное, что ты, что я, как бы, вот, больше,
ну, там, не могу сказать, что переформатированы,
но впитали вот больше западные какой-то, да, штуки,
когда нетворк твой вообще, в принципе,
любая сеть контактов, там, знакомств, там, ресурсов
и так далее, оно все здесь практически понимают,
это, ну, это негласная, как бы, штука,
что это одна из самых важных вещей в твоей карьере.
В то время как у нас ребята очень сильно на экспертизу,
да, обращают внимание.
Вот именно я это давно понял,
что превосходство измеряется именно вот с точки зрения,
насколько глубок ты, как эксперт.
В этом плане я не знаю, то есть, может быть,
есть определенная коннотация негативная,
что вот как-то, ну, глад, как ты сказал, там,
или там, знаешь, там, когда, к кому я обращусь, там, и так далее.
С моей точки зрения, западная модель,
она чуть более эффективная, потому что
я встречал такие ситуации, когда люди даже просто
знакомятся, ну, с холодными контактами,
то есть приглашают их на кофе,
если там, допустим, какой-то общий опыт в прошлом,
например, учились в одном университете, там,
или общий друг какой-то, или там общий знакомый у кого-то,
да, они представляют, и вот они приходят на кофе и просто общаются.
И люди это смотрят как на инвестицию с обеих сторон всегда.
Они смотрят, что вот, ну, со временем
это может какая-то инвестиция окупиться, да,
то есть поэтому я думаю, что в определенной степени
эту модель можно, наверное, попробовать и у нас,
в наших, ну, то есть в восточных географиях
комментировать, да, и смотреть, что будет получаться.
Здесь речь о том, что необязательно иметь кого-то,
какую-то волосатую руку, лапу, там, как это,
блат, да, это листочек, да, наидишь и блат.
Поэтому листочек, который тебе кто-то там выпишет, да, нет.
Здесь речь о том, что попытаться найти людей,
которые просто вот готовы будут проинвестироваться
и посоветовать, просто направление дать какое-то.
Я сделал небольшой экскурс в то, как мы с тобой познакомились,
потому что, мне кажется, это прям показывает,
как работает нетворкинг.
У меня есть друг из Иркутска, который сейчас тоже живет
в Сиэтле, там же, где я, у него есть жена.
Сестра жены, моего друга, была как-то пролетом через Сиэтл
и просто предложила встретиться.
Она в то время еще училась в университете.
Это было лет шесть назад.
Мы просто встретились на кофе, пообщались.
Спустя шесть лет она мне пишет.
Типа, Илья, у нас намечается встреча для девочек,
которые идут в IT.
Приходи их нам там что-нибудь рассказать.
И, by the way, с нами еще будет вот Каим.
Вместе что-нибудь интересное расскажете.
И вот мы, получается, пришли на эту презентацию в Zoom.
И я слушаю Каима, думаю, блин, какой крутой чувак.
Надо позвать его на подкаст к себе.
Буквально сразу же, после того, как мы закончили разговаривать,
я тебя знал полчаса на тот момент, я просто пишу тебе
имейл.
Каим, слушай, классно так пообщались.
Переходи ко мне на подкаст.
И все, мы с тобой потом созвонились.
И вот мы сейчас с тобой сидим уже, общаемся третий
раз.
И я думаю, что это будет начало долгосрочных отношений,
как дружественных, так и профессиональных, возможно,
в какой-то момент.
Наверное, здесь метапоинт в том, что не нужно стесняться.
Если кто-то вам интересен, просто напишите им.
В худшем случае, вам не ответят, ответят отказом.
Но в лучшем случае вы получите то, что вам нужно, и все
будет отлично.
Да, ты знаешь, я здесь полностью согласен.
То есть есть такая автор, Тина Силик, мне в какой-то
момент ее книги по креативности очень понравились.
И там был пример такого характера, что все на расстоянии
вытянутой руки сейчас.
Все на расстоянии одного клика.
И самое интересное, что те люди, которых вы считаете
там в нашем случае, мы, может быть, плюс-минус на
одном уровне какой-то.
Один возраст, один какой-то похожий бэкграунд и так
далее.
Но и те люди, которые могут быть достаточно высоко,
казалось бы, с точки зрения восприятия, большинство
из них так высоко, потому что они достаточно восприимчивые,
готовы инвестировать, готовы отвечать и так далее.
Поэтому не стесняйтесь никогда, пишите вот эти вот
контакты.
Когда люди боятся отказа, это, наверное, самая большая
внутренняя проблема.
Не бойтесь отказа, сходите, три откажут, а четвертый
скажет, да, конечно, приходи, поговорите, и из этого
возникнет что-то, чего раньше не было.
А сумма двух частей всегда больше этих двух частей.
Люди везде самое главное, в любом деле.
Люди — это самое главное, да.
И поэтому ваши контакты, то, кого вы знаете, и что
вы знаете от этих людей, да, это вот одна из, ну, таких
очень важных вещей.
В какой-то момент ты был в Казахстане, работал, компания
называлась НАТ, если не ошибаюсь.
И потом ты переехал в Москву, работал в Люксофт, вот
ты сидишь, программируешь на Джаве, и в какой-то момент
ты переходишь в менеджмент.
Расскажи, пожалуйста, как произошел переход от специалиста
к управлению людьми, и что при этом поменялось?
Как проходил этот процесс?
Слушай, процесс этот происходил стремительно и достаточно
болезненно.
Я был брошен, так сказать, в глубокую воду, да, и пришлось
куда-то плыть.
Произошло следующее.
Там совпала очень удачная ситуация, да, как говорят
в такой пословице, да, кому война, а кому мать родна,
да, то есть вот был такой 2008 год неприятный, да, и в
этот момент в Люксофте я попал в финансовую линейку,
то есть Люксофт вертикализировался уже тогда, то есть пытался
строить индустриальные практики, пытался специализироваться
в бизнесах клиентов.
Идея в том, что если мы чуть лучше понимаем бизнес
клиента, мы сможем не просто джава-программистов
давать, а пытаться решать какие-то бизнес-проблемы,
как следствие за это премию какую-то получать.
Расскажи в двух словах, чем занимается Люксофт
для тех, кто не знает.
Люксофт — это IT-экспортер разработки программного
обеспечения на заказ.
Начинали как маленькая компания, которая была
подразделением крупного системного интегратора,
направленного на внутренний рынок, IBS, но изначально
позиционировались на западные рынки.
По той простой причине, что программисты в Восточной
Европе, в России, в Украине и так далее гораздо
дешевле, но качеством не хуже.
Ну, может быть, небольшую скидку надо делать на временную
зону и на понимание языка, но в целом на те же 100 рублей
вы можете купить, допустим, трех программистов в России,
да, и это будет один программист в Штатах, да.
То есть, ну, понятное дело, что простая математика
показывает, что больше будет выхлопа.
И наоборот тоже правда.
Если вы можете купить за треть, то вы можете там взять
полтора программиста, да, и сэкономить на это все.
Ну, я цинично утрирую бизнес-модель.
Понятное дело, что идея вообще в том, что это вот
IT-экспортная разработка на заказ.
Это то, что называется аутсорсингом?
Это то, что называется аутсорсингом, да, но это аутсорсинг не имеет
географического компонента обычно, да, он де-факто сложился
уже так.
Но аутсорсинг – это выведение каких-то неключевых функций
компаний за периметр компании.
Вот это аутсорсинг.
На скорее это называлось офшоринг, да, то есть вывод
из рамок страны вне страны, потому что он как бы по экономическим
параметрам, да, то есть просто банально дешевле.
Но здесь идея в том, что программисты тогда стоили
страшно дешево, то есть западный мир уже был достаточно
развит, и цены не сильно изменились с тех пор, да, а
понятное дело, например, там какие-нибудь программисты
из Курчатова, да, которые там получали копейки, но
при этом были не намного хуже качеством, они просто
как бы заходили на ура.
Вот, и в этом была как бы модель люксофта, и многих
в тот момент развившихся, да, то есть компаний, то
есть EPUM и так далее, несколько компаний выросли сильно
и выстрелили, да.
EPUM, например, сейчас компания там с порядка 50 тысячами
сотрудников глобально по миру.
В восьмом году произошел кризис, да, на Западе много
инвестировали денег в финансовую среду, в развитие
финансовой вот этой инженерии, да, тоже коннотацию негативную
имеет понятие, но тем не менее построение деривативных
всяких инструментов финансовых и так далее.
И в какой-то момент вот это все достаточно сильно,
ну, не схлопнулось, но получило удар, да, мировой
финансовый кризис.
Компании вместо того, чтобы продолжать инвестировать
массивно в инфраструктуру, в том числе IT-инфраструктуру,
они стали экономить.
Естественно, для экономии гораздо проще, если делать
вот эти, ну, такие резкие принимать решения, да,
то вывод в оффшоринг, да, и снижение ценников
в 3-4 раза, оно сильно помогает.
Естественно, что мы в тот момент были просто очень
удачно спозиционированы, у нас просто прямо пошел
поток этих позиций, работы, там, заказов и так далее.
И так сложилось, что у нас достаточно плоская
была структура в том подразделении, в котором
я был, а работы стало очень много.
И плоская она была в том плане, что она была не
ветвистое с точки зрения менеджмента, да, у нас
не было слоев менеджмента.
Обычно в оффшоринге, в аутсорсинге не сильно
приветствуется многослойный менеджмент заказчикам,
потому что заказчик обычно сам управляет разработкой,
а программисты просто дополняют их команды, да,
то есть программисты, например, из люксофта
чаще дополняют команды заказчика, а не там строят
все с нуля.
Но в любом случае, если структура начинает
расти, если там больше ста человек, то нужно
иметь какой-то менеджмент.
Ну и вот, как бы, я оказался одним из тех бедолаг,
которые, так сказать, которым пришлось помогать
это все запускать, структурировать и выводить на продуктивность.
Бывает у людей, что вот я работаю, да, я стараюсь,
но вот промотировали кого-то другого, да, или там
в менеджмент взяли кого-то другого, я очень хотел,
но взяли не меня.
Как получилось так, что именно тебя, ну и, может быть,
других ребят, кто тоже вместе с тобой тоже пошел
в менеджмент, почему выбрали именно вас, и что
вас отличало от других, кто, может быть, хотел,
но их не взяли?
Там несколько факторов.
Первое, это просто оказался в правильном месте
в правильное время.
То есть очень многие вещи в жизни объясняются этим.
Как бы там не хотелось какую-то ретроспективную
стратегию под это все подвести, да, один из элементов
это оно.
Второе, наверное, ты знаешь, многие люди хотят, но
не сильно выказывают к этому какие-то деятельности,
да, то есть не пытаются шевелиться.
Просто тут вопрос того, что под лежащий камень
вода не течет, поэтому, ну, то есть, опять же,
как в том анекдоте, да, когда еврей просит
у Бога, чтобы ему выиграть лотерею, а ему
Бог говорит, ну ты хоть лотерейный билетик-то
вот идея такая же, да, то есть, ну, иногда надо
просто лотерейный билетик купить, да.
И третье, что, наверное, у нас была, как я говорю,
структура плоская, и программисты, ребята, они
чаще хотят заниматься разработкой решений, да, и структурированием
этих решений и так далее, а заниматься всякой вот
не совсем связанной генеральным менеджментом, да, имеется
в виду вот общим менеджментом каким-то, да, там, делать
какие-то вещи, которые не свойственным, они, ну, чаще
люди не хотят.
И я это прекрасно понимаю, да, и именно поэтому
я вот такую нишу занял, в которой ребятам, которые
там сильные программисты, не надо было, например,
там, я не знаю, там, строить бюджеты, заполнять
какие-то HR-ассессмент-формы и так далее.
То есть, ну, просто делал ту работу, которую, там, плюс-минус,
наверное, другие бы не захотели делать.
Я в параллели к тому, что происходило, я, я как
бы, мне всегда тянуло к такому какому-то менеджменту
и так далее.
Я отучился на, в школе Академии народного хозяйства,
да, я там проходил годичную программу IT-менеджеров, да,
и, в принципе, было относительно полезно.
И, то есть, наверное, на это тоже было каким-то фактором.
Я могу сказать, что оно было замечено, да, но, тем
не менее, оно мне как-то внутри помогло мысли сформулировать
свои собственные, да, и применять их на практике.
Ну, как-то так, наверное, сочетание желания с возможностью.
Сошлось все в одном месте.
Ты знаешь, я всегда вот думаю, когда про такие моменты,
ты всегда, условно говоря, в прошлом что-то делаешь
для себя на будущее, да, и когда возникает этот
правильный момент, ты находишься не просто в правильном
месте, ты находишься в правильном месте с правильными
скиллами и с правильным настроем.
И где-то, может быть, скиллов не хватает, но ты же
можешь догнать их на работе.
Но если бы их не было вообще, то, ну, ты оказываешься
в намного менее выгодной ситуации.
Ты сказал, что переход был болезненным.
Расскажи, где была боль?
Тут бы себя самого научить, самим собой управлять,
куда уж другими людьми, да, то есть это такая штука.
Болезненно, наверное, был в том, что, как все не любят
политику, но политика всегда существует, да, то есть
политика — это постоянная попытка нахождения
какого-то компромисса, по крайней мере, там,
на Западе, да.
Ты имеешь в виду организационную политику?
Политика в широком смысле.
Я имею в виду в широком смысле.
Политика, знаешь, понятие того, что для того, чтобы
найти общий знаменатель для какого-то интереса
разных людей, это достаточно тяжело часто.
И вот когда есть «я хочу, один хочет так, другой
хочет по-другому» и так далее, да, вот это вот
лавирование, да, оно, наверное, одним из самых
было сложных компонентов для меня в какой-то момент,
потому что я не люблю директивный менеджмент в формате,
когда вот, как я сказал, так и будет.
Но, с другой стороны, его иногда приходится применять,
да, ну, для каких-то целей.
И политика, я просто веду к тому, что, ну, то есть
постоянно приходится учитывать какие-то интересы.
Естественно, что моя зарплата платилась не из налогов,
так сказать, моих подчиненных, да, но тем не менее.
Но болезненно было, наверное, еще в том плане, что
менеджмент, он подразумевает еще большое количество
коммуникаций и с клиентом, и внутри команды, да, просто
количество коммуникаций возросло в разы.
Учитывая, что наша вся коммуникация происходила,
например, с клиентом на английском, тоже сильно
пришлось перестраивать.
Если раньше ты там на каком-то дневном отчете там
что-то рассказывал, это было достаточно, то теперь
надо было постоянно что-то делать, там, подтягиваться
и так далее.
Когда английский не родной язык, это не просто дается
сходу.
Поэтому как-то вторая, наверное, вот эта вот вещь была.
Ну и плюс, если у тебя вчера было там пять человек,
а сегодня у тебя сто, да, просто банально как бы
понять, как их структурировать, как сделать так, чтобы
они были более-менее эффективными, тоже нетривиальная
вещь.
У тебя нет в голове ментальных моделей, которые позволяют
приходить к этим штукам быстрее, да, то есть у тебя
нет каких-то стереотипов готовых.
Какие инструменты ты использовал для того, чтобы, ну вот
на ходу научиться правильно это делать, создавать
ментальные модели, как-то адаптироваться?
Какие у тебя были ресурсы, которые помогали тебе
в этом?
Ну, ты знаешь, один из главных ресурсов молодости
энергии, да, то есть работать больше.
Я думаю, что из ресурсов, наверное, в первую очередь гибкость
какая-то, да, и наблюдательность, да, то есть важно смотреть,
что не работает, да, и пытаться ретроспективно, ну, подмечать
для самого себя делать выводы.
Все время стараться замечать, как бы, что происходит вокруг
тебя, как, куда происходит движение, как-то подхватывать,
то есть делать выводы для себя из текущего контекста,
текущей обстановки, да, и внимательно слушать.
Я вот одна из важных вещей, которую я в какой-то момент
понял, что часто какой-то тонкий внутренний голос, да,
и вот что-то, что тебя там тревожит, или ты чувствуешь
что-то дискомфорт какой-то по поводу какого-то вопроса.
Вот если ты на него не обратишь внимания, он тебе точно
выстрелит.
Причем иногда он просто вот банально, знаешь, вплоть
до того, что ты просто почувствовал какую-то тень
сомнения.
И если вот не обратить вовремя на него внимание, для
меня это лично было интересно таким наблюдением,
что потом оно превратится в полноценную проблему,
которая там тебе выстрелит в ногу и так далее.
Поэтому стараться вот эту внутреннюю, я не знаю,
как правильно сказать, интуицию, что ли, да.
Чуйку.
Ну, чуйку, да, ханч.
Вот это вот то, что пытаться это вот какие-то вот эти
штуки слушать себя самого, да, и прислушиваться.
Ну, наверное, из остального мне повезло с, наверное,
ситуацией, когда мы быстро росли, и мои ошибки как-то
прощались, потому что, ну, деваться было некуда, да,
кто, если не мы, да.
Другая, наверное, штука была, то есть, становление
пришлось на момент, когда просто оно так быстро
росло, что там даже то, что не удавалось, оно
не отваливалось, как-то пароход все равно дальше
вперед плыл, да.
Вот.
И с менеджментом относительно повезло.
То есть, в принципе, ребята были готовы терпеть
мои недостатки, мою зеленость и как бы там ошибки
какие-то, да.
И не то, что их прощать, но, скажем так, позволяли
мне двигаться дальше.
Мне кажется, меня уволить несколько раз надо было
за то, что я там творил.
Но, тем не менее, видишь, все сложилось.
Да, ну, в этом отличие, знаешь, ориентировки на долгосрочный
результат и на краткосрочный.
Потому что если бы они тебя тогда уволили, то они
бы не получили всех результатов, которые ты потом
впоследствии принес, когда ты уже встал на ноги
очень плотно.
А сколько людей тебе подчинялось на пике?
Подчинялось, в смысле, вместе со всеми как бы
твоими подчиненными и их подчиненными?
Ну, моя организация, наверное, в самый большой момент
где-то было в районе 400 до 500 человек суммарно
по всем направлениям у меня было.
Там было, наверное, уровня три менеджмента, да.
То есть были проект-менеджеры, программы и потом дивизионные
директора.
Что изменилось, когда ты перешел от линейного
руководства, грубо говоря, группы людей, в руководство
менеджерами, которым подчиняются, другие менеджеры,
когда у тебя появилось, ты стал много дальше от
исполнителей.
Что изменилось в твоей работе и как ты с этим справился?
Больше семи-десяти людей у тебя в подчинении быть
не может.
Ну, вообще, в принципе.
Потому что иначе это превращается в кашу.
Ты не помнишь, что происходит, ты не можешь с них полноценно
собрать статус и понять, куда они движутся и так
далее.
Поэтому в среднем это вот, ну, как-то вот такое вот
правило, да.
Я всегда его старался достаточно серьезно соблюдать
и переупаковывать команды, когда мне вдруг казалось,
что у меня сейчас вот там 30 человек подо мной
образуется, да.
Выделял какие-то слои менеджмента, которые отвечали
за свой результат.
Что изменилось, когда ты стал менеджером-менеджером?
Ну, здесь вопрос уже переходит.
То есть с ними директивно практически никогда не получится.
Это ребята, которые не намного хуже тебя, а часто
гораздо лучше, да.
То есть они просто немножко отстают, может быть, вот
в карьере, да, на чуть-чуть.
Но в целом это те ребята, которые...
То есть с ними надо работать как с равными, по сути дела,
с моей точки зрения, да, и просто показывать им
путь.
Ну, то есть фактически как бы давать им контекст,
давать направление, объяснять, почему так, а не иначе,
да, и дальше давать им кард-бланш, да, и как бы контролировать
уже по результатам.
То есть не пытаться им каждодневно выдавать повестку, да,
там, проверять в конце дня и так далее.
А скорее вот именно работать с точки зрения, как мини-бизнесмена.
Знаешь, то есть вот у тебя есть твоя собственная зона
ответственности, ты несешь за нее полную ответственность,
да, ты отвечаешь за результат.
Давай сядем вместе и разберемся, что конкретно у тебя
не работает, да, и что нужно поправить для того, чтобы
все получилось.
И я всегда старался находить таких автономных людей,
у которых есть определенное чувство гордости за свой
результат, да, которые в состоянии отвечать сами за себя
и за своих людей.
И это, в принципе, мне всегда доставляло большое удовольствие
работать вот с моей командой, потому что там в 90% случаев
это были ребята, которые просто феноменально как бы
способные, талантливые и очень толковые.
Интересно услышать перестали на 10%.
Плохой менеджер, он может принести намного больше
беды, наломать дров, потому что он влияет на всю команду.
И от плохого менеджера нужно сбавляться как можно
быстрее, если ты не можешь его вытянуть.
Были ли у тебя подобные ситуации, о которых ты можешь
рассказать, и как ты из них вышел?
Ты знаешь, у меня вообще внутри люксофта в свое
время сложилось реноме, как достаточно безжалостного
человека, ну то есть, который приходит, и если уж он
пришел, то он кого-нибудь выгонит, да?
Я готов терпеть плюрализм, да, и там множество мнений,
если есть результат.
Да, если результата нет, а есть только мнение, да,
то в таком случае я, к сожалению, или даже мнения нет, да,
то в таком случае я как бы достаточно быстро от людей
избавлялся.
Став старше, я стал более как бы, ну, нетолерантным,
что ли, ну, то есть по молодости я гораздо чаще махал
шашки, рубил головы, да, то есть вот это вот так.
Случаев было несколько, но в целом апатия какая-то,
да, отсутствие, знаешь, вот такой обостренного чувства
ответственности за результат, вот это то, что меня всегда
больше всего в людях отталкивало.
Или важность, да, self-importance, да, но отсутствие вот как бы
какого-то движения вперед.
И вот если такие были люди, я старался от них всегда
избавляться.
Другой аспект, что я всегда считал, что менеджеры
никогда не могут как бы ставить себя выше, например,
своих подчиненных.
В том плане, что, естественно, нужно быть твердым,
естественно, нужно как бы быть как бы все-таки человеком,
который, ну, собирает штуки в куче, но нельзя, чтобы
люди, как бы, знаешь, ну, то есть превращались в каких-то
маленьких господ, да, то есть человек, который руководит.
Да, вот водить руками можно, в принципе, то есть это было
необязательно, да, нужно было показывать результат
и двигаться вперед.
И говоря вот о руководителях, которые водят руками,
есть тоже, особенно, мне кажется, это более распространено
вот в странах бывшего СССР, есть этот разрыв между
подчиненными и руководством, то есть одни другим не доверяют,
одни считают, что другие водят руками, ничего не делают,
другие считают, что эти все ленивые, ну, и, скажем,
разные-разные вариации вот этой модели.
Но при этом, естественно, у каждой стороны свои мотивации,
и их нужно правильно как бы уравнять для того, чтобы
они могли работать как команда.
Ну, собственно, как это работает в очень эффективных
компаниях.
Что бы ты посоветовал людям, которые ругают свое
руководство для того, чтобы они лучше поняли,
как это руководство мыслит и как с ними найти общий язык?
Часто односторонние, все плохие, а я хороший, да,
то есть это такое достаточно замкнутое мышление, да,
и я даже не знаю, если честно, что можно в таком случае
посоветовать.
Я всегда стараюсь даже в самых сложных ситуациях
отстраниться от эмоций, посмотреть, ну, насколько
это возможно вообще, в принципе, да, на ситуацию со стороны
другого человека.
Это тяжело, это не всегда вообще, в принципе, дается,
потому что, ну, это не что-то такое, что нельзя пощупать.
Только встав на эту колею, ты сам можешь понять, что
вот, ну, ничего себе, вот это и то, и пятое, и десятое.
Наверное, во-первых, как бы не работать с людьми,
которых вы, вот если вы на них посмотрели, да, и
попытавшись поставить себя в ситуацию, вы все равно
не видите, как, почему человек может себя так вести
с вами, да.
Ну, может быть, надо поговорить, конечно, попытаться
выяснить какие-то там аспекты, и тем не менее,
но если вы, ну, то есть, я не хочу сказать это слово,
но в целом не работайте с мудаками.
Мне очень понравилась картинка одна, которую нам показывали
на одном из семинаров, менеджер, он как бы находится
в центре четырех точек давления, да, на него давят
клиенты, на него давит его собственный менеджмент,
на него давит отсутствие ресурсов, на него давят
его сотрудники, то есть вот со всех сторон на него
идет давление, да, то есть он сжимается.
И поэтому, если вы видите, что менеджер где-то там
что-то, ну, там недостаточно часто с вами коммуницирует,
или вам кажется, что можно что-то сделать лучше,
скорее всего, так оно и есть, но это связано с тем,
что у него там 50 каких-то разных вещей, которые
в разных направлениях взорвались, и он пытается
это как-то поправить.
Это я имею в виду о тех людях, которые действительно,
ну, горят за дело и пытаются отвечать за результат
и так далее.
Те, кто просто просиживают, конечно, оправдать их
чем-то тяжело, такой менеджмент, да, то те, кто просто там
делают важное лицо, да, и щеки надувают, вот.
Но если вы видите, что, ну, вот как бы где-то что-то
проседает, скорее всего, просто связано с тем,
что просто со всех сторон куча дедлайнов, и все
давит, и вот как-то так.
Один из важных, как бы, элементов – попробуйте
на себе.
То есть для меня, когда читал одну интересную книгу, да,
она там достаточно такая противоречивая, 48 законов
власти.
Роберт Грин, есть такой товарищ, у него одно из
правил, он говорит следующее, что посмотрите на себя
в зеркало или покажите людям зеркало, чтобы они
это все видели.
То есть здесь поинт в том, что вы не можете понять
чего-то, пока вы это не попробуете, да.
То есть вот здесь вот в этом плане, конечно, это
очень важная вещь.
То есть попробуйте поменеджить что-то маленькое, и
вот тогда вы, наверное, поймете, почему в некоторых
случаях ваш менеджер ведет себя так, а не иначе.
Последние годы я работаю в продуктовых компаниях,
и, собственно, я никогда не работал в компаниях,
которые занимаются оффшорингом или аутсорсингом.
То есть у меня никогда не было заказчиков.
У меня всегда был продукт, и мы сами его выводили
на рынок, и сами работали уже с конечными пользователями.
Поэтому мне очень интересно, как устроен аутсорс.
Я думаю, многим тоже будет интересно, особенно тем,
кто еще ищет, куда бы им пойти.
Аутсорс – это тоже одно из таких вот направлений.
Можешь рассказать, как происходит полный цикл работы
с заказчиком?
По сути дела, чаще всего, во-первых, клиенты приходят
по референсам.
Имеется в виду, что так же, как и в трудоустройстве,
как мы с тобой обсудили, люди не приходят просто так,
а давай-ка я позвоню, там, Люксофту или Епаму, да,
там, в 80-90% случаев речь идет о том, что кто-то где-то
с кем-то работал, там, человек один перешел в другую
компанию, он как бы хочет привести проверенных своих
каких-то вот ребят, с которыми он до этого работал.
Просто потому что, вот я, например, работал с тобой,
я знаю, что будет результат.
Результаты в жизни тяжело добиться чаще всего,
поэтому люди за собой тащат какие-то вот эти, опять же,
к вопросу нетворка, да.
И здесь это не непотизм какой-то, и это не, знаешь,
там, желание какого-то блата, да, а это именно речь
о том, что просто результаты чаще всего в больших,
особенно забюрократизированных матричных организациях,
и результаты добиться тяжело.
Значит, дальше что происходит?
Ну, когда компания приходит в такие организации,
диалог начинается либо с высокоромним менеджментом,
либо с продажниками, руководительными продаж, да,
и формулируется, зависит от того, что собираются делать.
Конечно, модели могут быть разные.
Модели могут быть ориентированы на результат.
Нужно сделать конкретный проект конкретной дате,
например, регулятивный какой-то проект,
например, есть там какой-то GDPR, его нужно имплементировать,
там, не знаю, к какой-то дате, да.
Что такое GDPR?
Это General Data Protection Regulation.
Это один из таких важных изменений в законодательстве европейском был,
который там говорил о том, как должны данные храниться,
обрабатываться и так далее.
Оно достаточно большое в свое время создало количество работы именно в IT,
потому что много нужно было изменить.
Ну, в частности, допустим, нужно было ставить какие-то галочки
где-то, работая с клиентами,
что да, клиент согласен на обработку своей личной информации.
Ну, в России, по-моему, тоже сейчас это все активно как бы есть такие подобные аналоги, да.
С формочками о том, что нужно принять cookies, мы обязаны GDPR-у.
Точно, точно, точно.
Это вот, спасибо GDPR за наше счастливое детство, да.
Ну, это один из примеров,
просто с ним все достаточно долго носились, да,
поэтому вот я его упомянул.
Есть проекты ориентирован на результат,
есть проекты, когда, ну, например,
приходит крупный новый начальник,
и он видит, что работа организована неэффективно,
либо с экономической точки зрения,
либо с точки зрения производительности, да,
нужно привести кого-то,
кто будет делать это более качественно.
Обычно в больших интерпрайс-компаниях системы существуют,
ну, если не десятилетиями, то пятилетками.
Пять-десять лет для системы,
это, в принципе, стандартная продолжительность существования системы,
которой, скорее всего, эти IT-сорс-компании будут над ней работать.
А с чем это связано?
С тем, что инвестиции крупные,
для того, чтобы что-то построить,
нужно очень много денег туда сначала потратить,
и поэтому они продолжают их дорабатывать, развивать и так далее.
И, ну, то есть вот есть элемент того,
что нужно просто, допустим, там,
одна компания не справляется какая-то, да,
другие, одни из поставщиков их приводят,
обычно у крупных компаний, там,
крупных-средних компаний очень много поставщиков, да,
то есть они редко, когда имеют одного-двух,
они часто имеют реестр поставщиков и с ними работают.
Ну, и начинается обычный разговор с того,
что нужно понять вообще в какой мы среде,
кто заказчик, какова цель вообще вот этого взаимодействия,
то есть что собираются построить.
Компании стараются вертикализоваться,
как я уже упоминал, да,
Люксофт и ПАМ и так далее.
У них всех есть вертикальные линейки,
что имеется в виду? Индустриальные.
Например, если мы делаем софт для автомобилей,
то это не те же самые люди,
которые будут делать вам софт для банкинга.
Чаще всего разные подразделения,
разные люди, разные линии менеджмента, да,
то есть оно по-разному можно, конечно,
компании организовывать,
но чаще всего вот эта вертикализация,
она достаточно сильно уходит внутрь компании.
А, и дальше она внутри тоже ветвится, да,
то есть если в банкинге там очень много вещей,
там банки, это не просто ритейл,
ну, ритейл универсальный банк,
это там много всяких разных,
особенно на Западе, типов банков.
И вот внутри тоже идет какое-то ветвление
по типам, по специализации и так далее.
Дальше определяются там цели проекта,
как я сказал, задачи, да,
и начинается какой-то внутренне-внешняя работа.
Сначала подписывается такой широкий контракт,
я не знаю, как он правильно по-русски назвать,
то есть есть такие-таки,
такие как blanket agreements, да,
когда вы просто подписываете общий,
как бы, ну, меморандум о понимании, да,
то есть вот куча-куча всяких разных вещей,
а дальше внутри него по конкретным проектам
подписываются уже конкретные контракты, да,
и вот под эти контракты строятся команды,
запускаются, люди начинают работать,
какая-то менеджмент структура выстраивается,
ну, и, соответственно, все,
дальше происходит какая-то работа.
Средние и крупные заказчики,
они редко делают проектную работу,
вот мы сейчас начинаем и заканчиваем там
через три месяца.
Обычно строится это все на уровне релейшншипа.
То есть релейшншип – это как бы
долгосрочного взаимодействия, да,
выстраиваются аккаунты.
То есть каждый клиент получает
какую-то структуру небольшую,
которая отвечает за взаимодействие
и за отношения с этим клиентом.
И, ну, таких аккаунтов обычно
в компании достаточно много.
То есть пока клиент что-то покупает,
существует вот эта аккаунтная структура внутри, да,
которая обслуживает его,
отвечает за легальные аспекты,
отвечает за коммерческие аспекты,
отвечает за отношения,
отвечает за качество сервиса и так далее.
Вот как-то так.
То есть вот эта достаточно важная часть
сервисного бизнеса –
это построение отношений с клиентом
и развитие дальше отношений.
Например, вот эти аккаунт-менеджеры, да,
они отвечают за то,
чтобы продолжать развивать в ширину.
То есть если вы сделали один проект,
то там много может быть департаментов вокруг,
которым пригодится ваш сервис в том числе.
А команды разработки,
они тоже привязаны к конкретному клиенту,
становятся его продолжением?
Или команды разработки все-таки более гибкие?
Чаще, да, то есть в успешных компаниях, да,
они относительно успешны, да,
то есть, например, EPUM, Luxoft,
большая часть их успеха, да,
там много можно на эту тему обсуждать,
там очень глубокая как бы тема,
но они успешны, потому что я в какой-то момент
пришел к выводу, что у них, по сути дела,
был subscription business до Spotify.
Subscription business в чем заключался?
В том, что программисты приходили,
и вот они как бы работали над этими системами годами.
То есть их можно развивать, дорабатывать,
такой brownfield continuous evolution, да,
продолжительное развитие, да,
этих систем может происходить бесконечно.
Как следствие, что это значит?
Это значит, что вам не нужно заново переподписывать контракты,
тратить время и усилия на какие-то коммерческие вещи, да,
вы просто донанимаете новых программистов,
которые туда попадают.
К чему это все?
К тому, что чаще да, чем нет,
программисты плюс-минус одни и те же работают в аккаунтах, да,
то есть они могут какую-то горизонтальную мобильность иметь,
в некоторых компаниях больше,
которые больше на ресурс-менеджмент ориентированы,
в некоторых меньше,
но в целом они плюс-минус специализируются
и уже становятся таким программист с финансовым уклоном, да.
Не то, что вот мы, там, пришел проект,
и мы из пула какого-то общего,
совершенно агностичного к тому, чем они занимаются,
набираем людей.
Чаще всего нет.
Чаще всего они достаточно сильно как бы ориентированы
на какой-то периметр.
Мне еще интересно, я так понимаю,
что бывают разные модели,
то есть бывает такое, что, условно говоря,
ваши программисты становятся, по сути,
как будто бы частью команды разработки заказчика.
В каких-то случаях это может быть просто отдельная команда,
с которой работает какая-то бизнес-функция заказчика.
Расскажи, как вот такие структуры строятся,
как передаются требования,
где там границы.
Очень интересно, как вот люди работают,
по сути, с третьей стороной, с подрядчиком.
Моделей может быть несколько.
Фактически там градация степени ответственности,
где она находится, на клиенте или на поставщике,
да, то есть ответственности за результат.
Если она находится на клиенте,
то все, что клиент обычно покупает,
это просто качественных инженеров,
качественную инженерию.
И чаще всего диалог скатывается в технологии.
То есть вот у них есть потребность конкретная в стеках,
да, и вот они это вот, по сути дела, покупают.
Следующей градацией может быть,
когда мы поставляем команды,
это фактически уже полноценные такие боевые единицы,
да, то есть это скрам-команды, agile pods, так называемые, да,
когда там уже запаковано внутри
какая-то кросс-функциональность,
какой-то элемент того,
что ребята работают не над конкретными дневными задачами,
а они работают над каким-то бэклогом.
Они, допустим, имеют двухнедельный какой-то бэклог, да,
и над ним работают.
Если что-то нужно изменить,
то нужно менять как бы бэклог,
там, например, останавливать спринт,
перезапускать и так далее.
Преимущество этой модели в том,
что сплоченные такие единицы,
из-за того, что коммуникации внутри короткие, да,
но недостаток, естественно, в том,
что у него управляемость, она уже этажом выше,
то есть уже надо думать спринтами уже,
а не дневными задачами.
Если заказчик недостаточно опытный,
например, программисты какие-то управляют
своими программистами,
то точно такая же проблема, как у меня была, да,
если тебе дать команду, ну что с ней делать,
не очень понятно.
Дневные задачи, может быть, ты и можешь ставить,
а как управлять именно уровня уже как бы,
там, ну не стратегии, но бэклог какого-то длинного,
уже это не совсем ясно.
Поэтому это не всегда получается.
Ну и третье, это как бы самое уже,
когда ответственность лежит на нас,
это работа на результат,
когда четкий, понятный более-менее скоп,
границы описанной задачи, да,
ее можно отдать, да,
это уже такой полноценный аутсорсинг,
да, уж не важно он в офшоре или нет,
можно ее отдать и на выходе получить
какой-то готовый результат.
Конечно, можно проверять по дороге,
смотреть там дему и так далее,
но в целом, как бы ответственность лежит здесь
на поставщике.
И в данном случае здесь уже нужно иметь
полноценные всякие разные структуры,
вплоть до того, что если, допустим,
кросс-функциональность команды во второй модели,
она заканчивается плюс-минус
на уровне технических требований, да,
то есть на вход идут какие-то более-менее
структурированные функциональные требования
на выходе результат,
то здесь в последней модели,
в модели результатов,
здесь нужно иметь достаточно плотную
бизнес-экспертизу,
здесь нужно иметь коммерческую модель,
которая поддерживает,
здесь нужно иметь буферы,
которые позволяют вам иметь
определенную мобильность,
то есть если вы что-то неправильно поняли,
это же надо будет переделывать, да,
вы же за результат отвечаете.
Поэтому она такая самая сложная,
она самая виртуозная.
И обычно она хорошим не заканчивается
в больших компаниях,
потому что большие компании,
они сегодня так думают,
а завтра по-другому.
Там очень много внутри потоков, да,
направлений каких-то движений,
поэтому зафиксировать скоб,
например, на 3 месяца, 6 или 12,
ну, практически невозможно,
потому что через 12 месяцев
там уже все перетанцуется.
Поэтому, наверное,
самая эффективная модель работы
с интерпрайзами,
средними, крупными,
это вот такая вот посредине, да,
когда есть кросс-функциональные команды,
они мобильные юниты,
они сплачиваются со временем,
превращаются в такие ударные боевые единицы,
да, там, от 3 до 10 человек.
И ими можно управлять вот как вот уже,
как блоками,
как из лего собирать из них необходимые конструкты,
которые позволяют добиваться результата.
Из-за того, что они мобильные,
и у них вот эта вот цикличность,
она двухнедельная, трехнедельная,
в зависимости от длины спринта.
И из-за того, что ребята наши,
достаточно сильные программисты,
они часто занимаются автоматизацией всего и вся,
да, там, CICD, QA и так далее,
на выходе очень быстро,
то есть можно все это сразу в продакшн отправлять,
в боевое применение.
Поэтому вот такая модель,
она самая выгодная.
Вместо того, чтобы сидеть и ждать,
когда там ребята с фикс-прайси
закончат какую-то штуку через 3 месяца, да.
Ну и получается, да,
тоже сокращаешь риски,
потому что если, условно говоря,
ты две недели спринт проработал
на чем-то, что не было нужно,
или что было неправильно понято,
ты как бы потерял две недели.
В то время как на третьей модели
ты можешь потерять полгода, условно говоря,
сделав что-то, что не будет нужно.
Да, ну то есть там в третьей модели
ты двигаешься по прямой,
но эта прямая может быть направлена
совершенно в другую сторону.
Здесь ты двигаешься зигзагами во второй модели,
но, по крайней мере,
у тебя есть всегда возможность
управлять курсом.
То есть классический agile получается.
Да.
Смотри, у тебя с этой компанией есть
вот этот общий договор,
и они потом тебя нанимают
сделать какой-то конкретный проект.
В любом случае какие-то проекты, да,
потом уже после общего договора.
Как выставляются сроки, цены,
где-то фиксированная цена
либо цена по часам?
Как происходит вот этот биллинг с клиентом?
Чаще всего вот этот рамочный контракт,
да, я вспомнил,
как он по-русски называется,
рамочный контракт,
тот общий, да,
который отвечает за все отношения
взаимодействия с клиентом,
они достаточно глубокие,
они там до 300 страниц я видел.
Ну, средний, где-то, наверное, от 20 до 30,
но бывают такие,
что прям, если большой,
предполагается,
что большое будет отношение,
там прям все прописывается.
И чаще всего именно
в этих рамочных контрактах
прописывается
рамочная стоимость работы сотрудника,
она разбивается обычно
по двум-трем измерениям,
то есть первое,
это глубина опыта человека,
второе,
это обычно либо технологический стэк,
либо вот просто специализация,
например.
Допустим,
мануальный QA
будет дешевле чаще всего стоить,
чем какой-то программист.
И это связано просто,
ну,
с экономической реальностью,
да,
то есть QA,
manual,
и не так долго надо учиться
для того,
чтобы стать профессионалом.
Может прописываться все,
как от очень,
совсем каких-то
верхних уровней понятий,
до,
вплоть до того,
что, например,
как эти рейты регулируются,
да,
в этом рамочном договоре.
И чаще всего рейты дневные,
то есть имеется в виду,
что вот за день
компания получает
вот такую сумму
за работу этого программы,
если нужно,
конечно,
получать подтверждение
того,
что он работал и так далее.
Задачи ставятся конкретно
уже обычно на уровне
вот этих вот конкретных договоров.
Договора могут быть,
как я сказал,
либо направлены на результат,
либо просто на,
по сути дела,
покупку рабочей силы.
Есть две модели,
фикс прайс,
да,
фиксированная стоимость,
и время и материалы,
time and material.
Чаще всего там 80%
все аутсорсовые контракты
материалы.
Там прописываются
только общие,
скажем так,
как это правильно сказать,
aspirations and intentions,
да,
то есть вот куда мы
собираемся двигаться,
что мы собираемся
плюс-минус сделать.
Общие намерения.
Общие намерения,
точно.
То есть вот куда мы
собираемся двигаться,
что мы хотим достичь,
но это на уровне тезисов.
Редко,
когда там прописывается
детальный скоп,
просто потому что
скоп меняется,
и переподписывать эти контракты
постоянно невозможно.
Индустрия экспериментирует
все время всяким разом,
то есть одна из,
например,
таких каких-то вещей,
которые я с людьми встречался,
они говорят о том,
что это в принципе работает.
Переподписывать контракты,
если у вас позволяет
ваша инфраструктура
это делать,
фактически на каждый спринт.
И тогда в рамках
спринтовых контрактов,
если у вас
двухнедельные спринты,
вы можете прописывать
уже скоп конкретный,
который вы ожидаете на выходе.
Есть модели,
когда покупается
пропускная способность,
capacity так называемая,
да,
то есть вот сколько команда
может сделать,
и она может там,
например, отвечать за результат.
То есть уже не дейрейты,
например,
а вот какой, допустим,
вы платите за двухнедельный спринт
нашей команде,
допустим,
здесь человек,
это, допустим,
стоит, я не знаю,
там 100 тысяч долларов,
ну условно,
я не могу сказать сколько конкретно,
да, но тем не менее.
Но мы в ответ
за эти 100 тысяч долларов
за вот такую команду
гарантируем,
что команда поставит
определенное количество,
например, story points,
то есть которые мы с вами
заранее договоримся,
да,
или там поставит какой-то скоп,
то есть, например,
мини-фикс-прайс проект,
то есть эти вот,
эти вот agile фикс-прайс проекты,
их можно делать
и в рамках вот таких
мини-контрактов.
То есть индустрия
все время экспериментирует,
смотрит, куда что двигается,
но лучше чего-то,
чем вот скрам-команды
и TNM,
наверное,
пока никто не придумал,
потому что это
самая гибкая модель,
и по этой модели
большинство клиентов работает.
Ты упомянул story points,
я никогда в жизни не видел
работающих story points
в разработке,
и мы всегда как бы
отказывались от них.
Я полностью согласен.
Мы много с ними
экспериментировали сами,
мы на них смотрели,
они, ну, просто потому что
они настолько индивидуальные
для каждой конкретной команды,
что они не являются мерилом.
Вот если их, например,
ага, это вот команда 10
story points в delivery,
это 20,
ну, это просто как бы
там километр с килограммом
сравнивать, да,
это совершенно разные вещи.
Вот как я сказал,
здесь есть определенное но,
да, которое заключается в том,
что если одна и та же команда
работает над одним
и тем же кодбейзом
продолжительное время
и делает эволюционные изменения,
то со временем
у тебя начинает возникать
вот это то,
что классический agile говорит,
да, что начинает
статистическая база
нарабатываться,
и ты можешь применять
вот эти вот исторические
как бы штуки,
уже зная стоимость
твоей команды регулярной,
ты можешь как бы
стоимость этого story points
плюс-минус смотреть.
Но я согласен,
что когда, например,
на новых каких-то разработках
его применяют,
оно совершенно теряет
полный смысл,
особенно если между компаниями
начинают мерить,
вот два поставщика компаний,
и между ними начинают мерить,
получается полная чепуха.
Я хотел с тобой еще поговорить
про баланс между работой
и личной жизнью.
Многие термины любят
work-life balance,
они считают,
что работа — это тоже жизнь.
Поэтому, да,
я делаю такую поправку
на баланс между работой
и семейной жизнью,
потому что,
когда у тебя есть дети,
они,
как и работа,
требуют основной
твой ресурс,
твое время.
И его хочешь,
не хочешь,
его нужно как-то балансировать,
потому что время работы
ты не можешь играть с детьми
и наоборот.
А скажи, пожалуйста,
у тебя есть дети?
Сколько и какой возраст?
Да, дети у меня есть.
У меня трое детей,
старший мальчик
и две девочки-близняшки.
Один старшему пять,
а девочкам год
только исполнился.
У тебя, получается,
полные руки и детей, по сути.
У нас с супругой
каждому по ребенку
еще один вокруг бегает.
Когда у меня родился второй ребенок,
меня спрашивали как бы,
как это, да?
Ну, тебе друзья у кого-то
по одному ребенку.
И я говорю,
когда у тебя один ребенок,
он занимает 50% времени супруги,
50% твоего времени.
Когда у тебя два ребенка,
у тебя, получается,
утилизация достигает 100%,
потому что оба все время заняты,
если они относительно
небольшого возраста.
А у тебя, получается,
150% или 200%,
я уже запутался в цифрах.
В общем, у тебя
утилизация превышает
твою продукцию способности.
Мне, в принципе, повезло с супругой,
она процентов 90
этого контура закрывает.
Я в какой-то момент понял,
что у меня самовыражение
через работу происходит.
И поэтому я фактически
достаточно много времени
и сил посвящал
и посвящаю работе, да?
И там в широком смысле работе, да?
То есть в том числе
вот это саморазвитие
в контексте работы.
Поэтому я не могу сказать,
что они у меня как-то
сильно противопоставлены
друг другу.
Это не такие качели, знаешь,
как вот есть, условно говоря,
если работа вниз,
то жизнь вверх.
И наоборот, да?
Это скорее как у этого.
У Безоса это какой-то
цикл, скорее как круг какой-то, да?
Оно все по кругу взаимосвязано.
Но да, тяжело.
Иногда приходится выбирать,
компромиссы делать и так далее.
И у тебя в команде
наверняка есть люди,
у которых семья стоит,
может быть,
немножко выше в приоритете
или у кого-то.
Может быть, супруг тоже работает,
и они не могут
взять 90% нагрузки на себя.
То есть людям приходится
реально выбирать,
и они, может быть,
не могут работать больше,
чем им самим хотелось бы.
И как ты находишь баланс
с людьми,
у кого, ну, как бы,
немножко отличается,
по сути, подход
или возможности от твоих?
И как ты находишь баланс
в команде,
где тоже у людей
могут быть очень разные
приоритеты
в плане семьи и работы?
Я отношусь вполне положительно
и позитивно к людям,
которые уважают рабочее время
и свое личное время.
Да, я считаю,
что это достаточно сильная черта.
Если ты ставишь
какие-то рамки временные
для себя,
то ты должен будешь,
по сути дела,
там, успевать делать
то, что от тебя предполагается
и иметь достаточно
такую не твердую,
но такую принципиальную
точку зрения
по поводу того,
что является твоей ответственностью,
а что нет.
Да, и это хорошо,
потому что,
когда границы рамки
размываются,
иногда там в этих серых полутонах
много может всякого разного пропасть,
потеряться, да.
В этом плане я уважаю людей,
которые в состоянии
четко обозначить
вот свои собственные рамки
и так далее.
Это не значит,
что нужно становиться в позицию,
нужно очерчивать то,
что ты считаешь своим скопом
и своей зоной ответственности.
Но, с другой стороны,
я менеджером бы в своей команде
никогда человека,
который будет работать
с 9 до 5,
бы не назначил.
С одной стороны,
это хорошо,
что, ну, как бы у него
есть понимание там зоны ответственности,
но, к сожалению,
нормировать рабочий день менеджера
чаще всего не удается.
Ну, просто потому,
что чаще всего мы являемся
как бы узким горлышком
в большинстве вещей.
И для того,
чтобы хоть как-то пытаться
расшить это узкое горлышко,
да, ну, с одной стороны,
самое важное там 90% ответа
это делегация, да,
правильная делегация.
Но все равно часто нужно вот как бы
овертаймить и так далее,
чем-то вот таким заниматься.
Поэтому я уважаю их
как специалистов,
людей, которые...
Таких людей,
которые как бы не могут
посвящать полностью
свое время работе
как членов команды,
но как ведущих
чаще всего я их бы не рассматривал.
Ну, просто потому что
бывают ограничения,
когда будет, ну,
невозможно добиться результата.
Как мы все знаем,
особенно в быстро растущих структурах,
да, нужно гораздо больше времени
посвящать развитию,
чем 40 часов в неделю,
к сожалению.
Ну, вот так жизнь устроена.
Знаешь, я думаю,
что с 9 до 5
это скорее, знаешь,
такой менталитет.
То есть ты можешь как бы
на самом деле находиться
на работе с 9 до 5,
но в нерабочее время
ты все равно там думаешь про работу,
ты вечером, может быть,
где-то залогинишься,
что-то какие-то проблемы,
решишь, телефон там поднимешь,
когда будет нужно.
При этом в офисе ты можешь
находиться только до 5 часов вечера.
Ну, как бы на моей практике
такое тоже работает.
Потому что я, да,
я полностью согласен,
что когда люди...
Знаешь, я работал с одним таким человеком,
который в 9 пришел,
даже не в 9,
он работал, по-моему,
переходил в 7 часов,
и, по-моему, в 3 часа дня
он уходил домой,
и все.
И вот в остальные часы
от него вообще невозможно
было ничего получить,
он пропадал,
и он застрял по росту
там, где я работал.
Да, я согласен.
Это скорее такой, знаешь,
подход воинственный
в этом плане,
что вот, ну, нет,
я не буду вот этого делать,
и все.
То есть, с одной стороны,
конечно, ответ таких ребят
обычно говорит вам,
что, ну, как бы,
мол, планируйте эффективнее
мне заранее скажите.
Но жизнь, она, к сожалению,
вот, возвращаясь к вопросу
отжайла, да,
часто приходится, ну,
динамично отрабатывать
ситуации.
Не всегда ты можешь
заранее все распланировать,
все понять,
и все зависимости
рассмотреть на самом
начальном этапе.
Все мы люди,
у всех ограниченное
количество ресурсов,
поэтому какая-то
мобильность и какая-то
вот способность все-таки
отрабатывать более
динамично,
как ты сказал, да,
то есть, если там нужно
где-то созвониться
и ответить на вопрос
пятиминутный,
я всегда считаю,
что люди должны
в определенной степени
идти навстречу,
а не так, чтобы становиться
в позицию,
выключать телефон
и говорить, что
увижу вас завтра.
Некоторые культуры
более предрасположены
именно в такой модели,
особенно европейские,
да, вот в ряде культур,
у них вот прямо
вот это зашито,
что типа вот как положено
в законодательстве,
вот так и будет, да,
это вот, конечно, интересно.
Я работал в Германии,
я работал в международной
организации,
но наша головная
организация была
мало того, что немецкая,
так еще и государственная.
Это был Deutsche Post,
головная организация.
И у меня друг,
с которым мы работали
в России до этого,
он попал на работу
в Deutsche Post,
там же в Германии.
И у них, представляешь,
была такая карточная система,
при которой,
если ты был в офисе
больше какого-то количества часов,
она тебя не пускала
обратно в офис.
То есть там прямо
даже на таком системном уровне,
я не знаю, почему это,
но для государственных служащих
ему приходилось работать
из дома для того,
чтобы работать больше,
потому что в офисе
его не пускали.
Ну, это, конечно,
звучало очень абсурдно
после того, как мы из России
переехали,
переходилось работать
столько-солько нужно.
Каим, я знаю,
что ты жил в разных странах.
Расскажи, пожалуйста,
где ты жил,
и мне очень интересно
вот услышать твоё мнение,
знаешь, где тебе больше всего понравилось,
где была,
какая была адаптация.
Полноценно я жил,
наверное,
в четырёх странах,
да,
Казахстан, Россия,
нет, пяти.
Казахстан, Россия,
Украина,
Штаты и Дания.
Ну, я очень много
был в командировках,
у меня в какой-то момент
мои командировки
достигали, наверное,
процентов 80 времени,
и супруга меня видела,
наверное, меньше,
чем мои подчинённые.
Просто потому,
что команды распределённые,
у меня были и заказчики,
и команды,
если это всё вместе взять,
у меня просто суммарно,
я просто из самолёта не вылазил.
То есть,
с точки зрения переезда,
ну, ты знаешь,
это достаточно расширяющее
сознание, опыт,
любые переезды,
потому что,
когда ты смотришь на картинки,
кажется,
ну, чё там, да,
а потом попробуй,
пойди, выясни, да,
где, что, как работает.
Банально,
начиная с того,
где платить какие-то там
коммунальные услуги,
и заканчивая там,
как принято или не принято,
соответственно,
общаться там,
не знаю,
с соседями и так далее.
Там,
как себя вести,
какие ожидания.
При каждом переезде,
да,
то есть,
из Казахстана в Россию,
из России в Украину
и так далее, да,
то есть,
каждый раз у меня
такое происходило адаптация,
и это в определённой степени,
ну, наверное,
обогащало какую-то,
знаешь, там,
модели какие-то умственные о том,
как штуки могут
или не могут работать,
как должны или не должны.
С точки зрения,
где мне больше всего понравилось,
ну, ты знаешь,
из командировок,
из всего.
Мне,
в принципе,
Штаты,
конечно,
очень комфортное место
для жизни.
Мне очень нравится Украина.
Я всегда был фанатом большим.
Москва,
я страшно люблю Москву.
Везде хорошо,
где нас нет,
да,
но это известная штука.
Попадал ли ты когда-нибудь
в какой-нибудь культурный просаг,
за который тебе потом было,
знаешь,
как стыдно
после того,
как ты узнал детали?
У меня была часто такая штука,
что по работе
я общался с западными клиентами,
то есть,
приходилось ездить.
В какой-то момент
в тот момент у меня уже
с рабочей терминологией не было.
Я полностью чувствовал себя комфортно,
да,
то есть полностью,
ну,
то есть не могу сказать,
что полностью флюент,
но тем не менее
я не испытывал никаких барьеров
при общении с заказчиками,
да,
там по телефону,
в личной встрече и так далее.
Но это все заканчивалось
в тот момент,
когда нам надо было
после работы сходить в бар,
там поесть,
попить пиво,
как у них принято
и так далее, да,
потому что там несколько проблем.
Первое,
там очень шумно
в этих барах обычно,
там как это играет музыка,
люди разговаривают громко,
это первое.
Второе,
там не рабочая терминология,
потому что,
знаешь,
возьми какой-нибудь
бейсбол американский,
да,
когда люди его начинают обсуждать,
ну,
что ты знаешь
о американском бейсболе,
да,
особенно когда они начинают
там как-то углубляться
в детали последних игр
и так далее.
Ну,
в Англии это вот,
допустим,
там,
я не помню,
что мы там обсуждали,
но регби,
там какая-то еда
и так далее.
И вот это наслоение того,
что ты не имеешь
этого контекста,
не имеешь этого вокабуляра,
не слышишь половину
просто в баре,
да,
и был момент какой-то,
когда я общаюсь
с одним из своих заказчиков
достаточно крупных,
он мне что-то спрашивает,
и я не расслышав,
а усталый там,
джетлаг и так далее,
то есть разница какая-то
во времени,
там,
я прилетел в этот день,
там,
уже устал,
не расслышав,
говорю,
да.
И вижу по его глазам,
что правильный ответ был нет.
Вот я даже вопроса не услышал,
но вот я просто запомнил
это ощущение,
что он прямо на меня
широко раскрытыми глазами
смотрел,
я уж не знаю,
что он меня там спросил,
я так,
он очень вежливый человек,
но вот это вот ощущение того,
что я прямо,
знаешь,
вот прямо вот просто ляпнул,
что попало,
и вот это меня до сих пор
как бы преследует,
да.
Сейчас мне уже гораздо легче,
сейчас я уже могу такие темки
поддерживать.
Ну, это банально,
знаешь,
была проблема там,
они называют какие-то там
овощи,
а я даже не знаю,
что это за овощи,
например,
там,
не знаю,
хрен какой-то,
да,
хорс-редиш и так далее.
Я в тот момент даже не знал,
как это переводится.
Такие вот какие-то,
знаешь,
локальные проблемки,
но которые оставляют
скрежетать зубами.
Слушай,
а когда чувак тебе спросил
вопрос,
и ты ответил да,
ты ответил да просто на бум,
или ты расслышал его
как-то по-своему,
и все-таки ответил на него
с пониманием?
Я хотел бы тебе сказать,
что я услышал часть вопроса,
и поэтому додумал остальное,
но, по-моему,
насколько я помню,
я ляпнул да просто потому,
что я тупо не услышал ни слова,
и надо было бы переспросить,
но, по-моему,
я его даже переспросил,
но все равно ничего не понял,
и как следствие я ляпнул да.
Ну и вот,
соответственно,
к своему стыду,
да,
должен признаться,
что вот такой вот был у меня момент.
Я хочу задать тебе два вопроса,
которые я теперь буду задавать
всем последующим гостям.
Пожалуйста,
порекомендуй какую-нибудь
книгу,
которая произвела на тебя
неизгладимое впечатление,
и что-то изменило в твоей жизни.
Можно несколько,
если у тебя несколько таких?
Давай я посоветую три,
и, к сожалению,
у меня вкус очень эклектичный.
Я не знаю,
зайдет ли это
твоей аудитории или нет.
Мое мнение
по поводу эклектичных книг
и вообще такого вкуса,
нужно читать
максимальное количество
разношерстных вещей,
потому что они обогащают
твой кругозор
и открывают тебе взгляд
на другие домены,
на других людей,
на то,
как они мыслят,
и я считаю,
что это залог креативности.
Поэтому да,
давай, пожалуйста,
давай свои самые-самые
эклектичные книги,
которые ты можешь придумать,
которые на тебя повлияли.
Я думаю,
что всем будет полезно.
Я дам три книги.
Один список этих книг,
которые мне лично
очень нравятся.
Значит,
первая книга,
которая мне
сильно перевернула мышление,
когда был совсем маленький,
да,
я имею в виду
маленький в плане профессиональном,
это был какой-то там
2008-2009 год.
Она называлась,
по-моему,
автор Александр Ермак,
«Команда, которую построил я.
О пути становления менеджера».
Это фактически
такая книга-роман.
Она в какой-то момент
стала популярной формат
такой романов
в профессиональной работе.
Ну, например,
люди, может быть,
слышали о книге
«Цель»
Ильяху Голдрата,
да,
очень хорошая книга
о том,
как лин-производство
устроено,
да,
вот эта Toyota-модель,
да,
как вот его применять
на практике.
Вот эта книга хорошая,
но для меня лично
о том,
что значит быть менеджером,
и она очень маленьким тиражом
была выпущена,
но я ее в интернете находил,
она есть в электронном виде,
Александр Ермак,
«Команда, которую построил я».
Вот просто о том,
как человек всю жизнь
развивается и строит,
и какие решения
ему приходится принимать,
и какие компромиссы,
и как бы что он теряет
в процессе, да,
в итоге, по-моему,
там главный герой
с инфарктом
его заканчивает,
если я не ошибаюсь.
Ну, просто потому что
это то,
как вот приблизительно
борьба с ветряными
мельницами стресса,
да,
она вот этим заканчивается.
Вторая книга,
которая мне сильно нравится,
это художественная литература,
да,
но тем не менее,
она мне, ну,
прямо вот очень близка к сердцу,
да,
«Тетралогия Иосифа»
Томас Манн,
это писатель 20 века,
который получил
Нобелевскую премию
за одну из своих книг,
к сожалению,
не за эту книгу,
я не знаю почему,
но за другую получил,
но тем не менее.
Иосиф и его братья,
это вот книга
по библейским,
как бы по Ветхому Завету,
там об этом всем,
и она,
я не могу сказать,
что она сильно про менеджмент,
но она просто расширила
мой кругозор
с точки зрения того,
как, наверное,
этот мир устроен, что ли,
что он наполнен вот
историями,
смыслами, мифами.
Я стал гораздо шире смотреть
вообще на всякие штуки,
но она читается тяжело,
хочу предупредить.
Третья книга,
которую я сейчас читаю,
я люблю, в принципе,
такие философии
и околофилософские вещи,
да,
и не философия ради того,
чтобы пофилософствовать,
да,
вот именно как бы
поиск правды,
поиск смысла,
поиск идеи о том,
как жить,
она называется
«Платон и Гуглплекс»,
да,
или «Платон в Гуглплексе».
Там идея о том,
что как применимы
философские концепты
и принципы,
которые там
Сократ и Платон
в свое время
пытались вычленить
в этом мире,
да,
как они применимы
к современной,
например,
текущей ситуации.
Там одна из ситуаций,
когда Платон
оказывается фактически
в кампусе Гугла,
да,
и разговаривает о том,
как бы устроен был,
например,
моральный поисковик,
то есть поисковик,
который, по сути дела,
отвечает на моральные вопросы,
не на вопросы характера экспертного,
а именно моральные вопросы,
да,
очень интересная книга.
Если говорить о списке книг,
из которого я периодически
беру книги для прочтения,
один из кофаундеров стартапа,
который сейчас
миллиардный эвалюэйшн имеет,
Патрик Коллесон,
да,
стартапа Stripe,
это
Payment Startup,
он ведет
такую книжную полку
на своем собственном сайте,
и у него
есть длиннющий,
просто невероятно
длинный список книг,
которые он прочитал,
и не просто,
как бы,
список,
плюс этого списка в том,
что книги,
которые он считает
качественными,
он отмечает там
зеленым цветом.
Я лично прочитал парочку,
и, ну,
мне кажется,
что прямо
пять из пяти
его выбор практически
всегда прав,
то есть практически
всегда релевантен.
Поэтому вот его ссылку
на его вот этот букшаф
могу читателям
очень посоветовать,
слушателям очень посоветовать.
И я хотел еще добавить,
ты отметил книжку
Goal или Goldrata,
да,
я сам ее не читал,
но я читал другой
подобный роман,
называется
Project Phoenix,
The Phoenix Project,
я читал его на английском языке,
где человек,
его автор,
Джин Ким,
он был очень вдохновлен
как раз и книжкой Goal,
и он был один из основателей
движения DevOps,
насколько я помню,
и он написал такой вот роман
про чувака,
у которого IT структура
в какой-то компании,
и все, короче,
через одно место,
и он начинает внедрять
принципы DevOps,
и все это как бы
описано в таком же стиле,
как вот Goal.
И это на самом деле
очень интересно читать,
делают такой фикшн,
художественную литературу
из концепции,
из реального мира.
Если вам нравится Excel,
то я бы тоже рекомендовал
почитать,
она достаточно интересная
про DevOps.
Да, мне эта книжка
тоже очень понравилась,
Джина Кимовская,
про проект Phoenix,
да,
я полностью тебя поддерживаю.
И второй вопрос,
который я хочу тебе задать,
это какие подкасты ты слушаешь?
Ты знаешь,
сейчас такое количество
качественного материала,
что я просто иногда теряюсь,
стараюсь заканчивать вещи,
но закончить просто
становится физически невозможно.
Поэтому один из подкастов,
который я слушаю,
наверное,
продолжительнее всего,
это подкаст Рида Хоффмана
про скейлинг стартапов,
Masters of Scale,
там дело даже не только
и не столько
в стартапах
и их масштабировании,
а в том,
что у него часто бывают
очень нетривиальные,
очень экстраординарные люди,
которых он интервьюрует,
и я много оттуда
для себя почерпнул,
например,
какие-то книги они советуют,
еще что-то,
и просто познакомиться
с другой стороной жизни,
то есть не всегда
есть возможность
с людьми встречаться,
а это фактически
способ познакомиться
с какими-то просто
экстраординарными людьми.
Поэтому,
если есть возможность,
я его очень рекомендую.
Я вообще прям присоединяюсь
к этому подкасту
про Masters of Scale
Рида Хоффмана.
Я сам слушаю его
нерегулярно,
слушаю выборочно,
но у него есть иногда
такие гости,
которые даже не из мира IT,
например,
Гвинет Пелтреу актриса была.
Помню, когда ты слушаешь
и думаешь,
ну, мало того,
что ты узнаешь для себя
что-то новое,
но узнаешь,
что есть люди,
которых ты знал,
допустим,
вот как человек на экране
там играет какие-то роли,
а у него на самом деле
огромный там внутренний мир
и какие-то увлечения,
и это тоже, знаешь,
открывает глаза
на то,
какие люди бывают
разносторонними,
и лично меня это
очень вдохновляет.
И вот у него
много таких гостей,
я тоже очень
подкаст советую всем.
Каим,
спасибо тебе большое.
Да, Илья,
спасибо огромное,
было очень приятно.
Спасибо тебе,
всего доброго.
Если вы слышите эти слова,
значит,
вы дослушали эпизод до конца,
и я хочу вас за это поблагодарить.
Я буду очень признателен
любой обратной связи.
Пожалуйста,
добавьте меня в Инстаграм
илия.безелев,
напишите мне,
я отвечаю на все сообщения
в директе,
по крайней мере,
по состоянию на 18 июля 2021 года.
Если вы еще не оставили отзыв
или не подписались на подкаст,
пожалуйста,
оставьте мне
такое количество звезд,
которые вы считаете нужным,
напишите отзыв,
это очень помогает
для продвижения подкаста.
Всем большое спасибо,
до новых встреч.