Привет! Вы слушаете третий выпуск подкаста IT-самурай, и с вами его ведущий Илья Бездилев.
Сегодня у меня в гостях Андрей Вишенков, мастер-друг, которого я знаю уже больше 20 лет.
В настоящее время Андрей руководит службой IT в Почте России,
а до этого он занимался внедрением систем операционного учета на небольших предприятиях Иркутской области.
В этом выпуске мы поговорили об особенностях проектов, когда тебе нужно перевести систему учета с бумаги на компьютер,
когда у тебя семейный бизнес, где куча разных связей, которые мешают проекту,
и где непьющие кладовщики – это большая редкость.
Устраивайтесь поудобнее и готовьтесь узнавать о том, как работает бизнес в 5000 километрах от Москвы.
Андрей, привет! Спасибо, что пришел ко мне на подкаст.
Расскажи немного, кто ты, чем ты занимаешься, где ты работаешь. Дай нам небольшую информацию о себе.
Привет, Илья! Меня зовут Андрей Вишенков.
Я являюсь руководителем всей IT-службы Почты России, филиала Иркутской области.
На самом деле хочу начать не с работы, а со спорта.
Андрей, у тебя черный пояс в Ахапкидо.
Расскажи, пожалуйста, немножко про свои занятия спортом и как это помогает тебе в работе.
Ахапкидо – корейское боевое искусство, сродни японскому дзюдо.
На определенном этапе, когда ты уже начинаешь заниматься боями, а это происходит на регулярной основе,
ты получаешь опыт преодоления прежде всего себя.
Когда ты можешь пересилить свои страхи, свою лень, свою занятость какую-то, которая на самом деле является всего лишь отговоркой.
И когда ты с этим начинаешь работать, когда ты начинаешь это пересиливать, у тебя появляется навык работы в трудной ситуации.
Когда ты начинаешь внедрять ту или иную систему, то никогда гладко не проходит.
Не было такого момента, когда проходила это гладко.
Но так как я занимался очень долго единоборствами, а в единоборствах, когда, например, в соревнованиях,
или просто в поединке с сложным соперником, когда тебя бьют, у тебя не все происходит гладко.
Ты можешь получить несколько ударов.
И тут очень важно понимать, что это не конец.
То, что ты получил эти удары, это просто ты где-то не так себя повел, как надо.
Можно перестроиться, переделать тактику.
И переделав эту тактику, переделав стратегию боя на ходу, придумав какие-то ходы, ты можешь выиграть.
И начинаются соревнования, и спарринги учат тебя тому, что да, ты выхватил, может быть, один, раз, два, три, десять.
Но ты выхватил, оставил это в прошлом, смотришь вперед и продолжаешь сражаться.
Как бы время еще не закончилось, ты пришел сюда побеждать, и ты идешь дальше за этим.
Совершенно верно.
Задача — не сдаваться на полпути.
Даже как бы ни казалось, это невероятным твой выигрыш.
Один хороший удар, и ты можешь выйти победителем даже из самой сложной ситуации.
Если ты этот навык получаешь, а ты его получаешь, если ты занимаешься единоборствами достаточно долго,
то тебе становится проще немножко.
То есть тогда, когда все паникуют и говорят, ой, все пропало, у нас что-то не идет, все, ничего не получится.
У тебя спокойствие и понимание, что нет, ничего критичного не произошло.
Все это можно еще исправить, можно дойти до результатов.
Тем самым ты просто концентрируешься на победе и на результате, и это помогает тебе пройти эти сложности, не останавливаясь.
Эти сложности не вырисовываются у тебя в голове как страшное чудовище, которое победить невозможно.
Нет, возможно.
Просто ты сейчас, может быть, не знаешь путь, может, надо переждать, но, тем не менее, достичь результата абсолютно возможно.
И вот этот навык возможности достижения результата, наверное, самое важное, что есть в боевых единоборствах,
и тогда, когда ты ими занимаешься долго, и когда ты достигаешь каких-то серьезных успехов.
Давайте переконемся в сферу IT.
Андрей, скажи, какое у тебя образование?
Что интересно, базовое мое образование не является IT-шником.
Я по первому своему образованию юрист, закончил юридический институт Иргутского государственного университета.
Расскажи, как ты пришел к IT?
В 80-е годы и начало 90-х, да и все 90-е годы проходили у меня под знаком развития компьютеров, программирования.
Компьютеры в основном были распространены только на производстве.
Такого понимания, как персональный компьютер, в принципе, не существовало в эти годы.
Мне кажется, в то время даже термина IT-шника еще не было.
Нет, не было, не было.
Компьютеры, кибернетика, электроника.
Мы сегодня компьютерщики, кибернетики.
Совершенно верно. Я помню, выпускалась газета, кто вот, наверное, в России помнит.
Не журнал, газета такая большая.
Она называлась Компьютера.
Ее выписывал мой брат.
Я только слушал.
И мне, на самом деле, вот то, что я был маленький и слушал, с лет четырех, там, с пяти я вот это начал слушать.
И в моем воображении это вообще такие формы приобретало.
Ну, как может ребенок вообразить по поводу какой-нибудь игры, там, например, диггер.
Крокодильчик бегал под землей, там, грыз это.
Ну, с каким восторгом описывал этого диггера мой брат.
Воображение, как работало по поводу, как это все на самом деле.
Я правильно тебя понимаю, что ты, по сути, не видел игру, слушал ее описание, и в своем воображении представлял, как это?
Совершенно верно.
Это и предопределило мое фанатичное отношение вообще к компьютерам и программированию с этого возраста.
Если бы я изначально видел это, возможно, это не было бы для меня чем-то таким шибко удивительным,
как мои дети сейчас, которые показываю им с таким восторгом какую-нибудь старую игру.
Они так на меня смотрят, папа, ну, понятно, можно мы пойдем заниматься своими делами дальше?
С прискорбием понимаю, что абсолютно не разделяет моего восторга от увиденного, то, что я тогда видел и чувствовал.
Еще раз повторю, что компьютеров-то не было, никаких персональных.
То есть для того, чтобы увидеть то изображение на экране, какой-то монитор мне...
Ты разве не мог просто на ютубе загуглить и посмотреть, как эта игра выглядит?
Ну, я по возрасту не подходил под ютуб.
Получалось так, что мне надо было, чтобы отец взял меня к себе на работу.
Он работал на химическом комбинате в экономическом отделе, и поэтому у них стояли эти невероятные компьютеры.
Я помню первый раз, когда я увидел компьютер Yamaha с черным экраном, с зелеными цифрами, буквами и каким-то зеленым интерфейсом.
Это произвело на меня просто потрясающее впечатление.
Я месяц, наверное, ходил, вспоминал, как это круто.
Знаешь, я вспоминаю такой вот эпизод, почему-то у меня отложился в памяти.
У нас было лет, наверное, по 13-14.
У тебя был ноутбук с черно-белым экраном, который, по-моему, совершенно не держал уже зарядку, его нужно было все время втыкать в розетку.
И ты принес его ко мне домой, мы жили с тобой рядом очень.
И мы через COM-порт, то есть COM это был такой предшественник USB-порта, это был последовательный порт, такой с этими иголочками.
Мы подключали эти компьютеры через эти порты и играли в игру.
По-моему, это был то ли F29 симулятор, то ли что-то такое.
И да, вот мы сидели на расстоянии этих двух метров, которые на длину провода, и играли.
Это было очень сложно все конфигурировать, там нужно было настраивать эти прерывания, всякую эту хрень для того, чтобы это вообще все заработало.
И мне кажется, разбираясь в том, как вообще запустить игру, да, звучит абсурдно, да, но запустить игру было нетривиальным заданием на самом деле.
Мне кажется, таким образом мы смогли реально понять, как все работает.
Абсолютно справедливо, абсолютно правда.
Все сегодняшние компьютерщики, которые родились в 80-х годах, это бывшие дети, которые выросли на играх.
И сложность их запуска, когда в моем доме появился невероятный компьютер ZX Spectrum, а конкретно его модель Robic, никаких инструкций, естественно, не было.
Там был встроенный язык программирования Basic, в котором можно тоже было делать игры, записывать их код на кассеты и потом это запускать.
Вот оттуда это началось. Это было просто, ну, целое приключение найти кассету, загрузить, начать играть.
И вот через вот эти проблемы в играх, запусках, проблемы с работой этих игр, дети учились.
И мы подошли, наверное, и ты, и я в среднюю школу с таким багажом знаний, которых не было наших преподавателей.
Да, они же не играли в игры, друзья, спектрами.
Да.
Не было этого преимущества, как у нас.
Там, конечно, игры были две-три палочки, пускай другие палочки, которые попадают в три кружочка.
Но это было просто, ну, невероятно.
Вот если развивать эту тематику, как это пошло, мы же с тех пор следим за этим.
И развитие IT-технологий и компьютеризации с тех пор шло такими темпами, ну, просто невероятными.
Если сейчас брать вот весь период, то, что раньше было в 90-х, тем более в 80-х, у делом горстки людей, гиков каких-то,
которые абсолютно, ну, они были неприменимы, их знания в жизни, то есть компьютеры какие-то, да,
то есть все смотрели, ну, есть какие-то такие чудики типа авиамоделистов.
А сейчас, пожалуйста, всё это пришло настолько близко в жизнь любого обывателя.
Он попал в наш мир, сейчас этот обыватель.
Мы в этом жили с самого начала.
Для нас, ну, просто наступило будущее.
Андрей, ты занимался автоматизацией торговых предприятий в Иркутской области.
Мне кажется, это очень интересная тема, потому что многие из наших слушателей находятся в Москве, в Минске, в Киеве,
кто-то из них за границей, и они на самом деле привыкли работать в больших корпорациях,
знаешь, где все поставлены процессы, где они работают с другими большими корпорациями,
где всё очень организовано, всё по правилам, все люди взаимозаменяемы и так далее.
Расскажи, как это, работать с малым бизнесом в России, в регионах?
Нашими типичными клиентами и типичными проектами
являются проекты по автоматизации оперативной деятельности средних и малых предприятий.
В основном это предприятия торговли, и именно средние и мелкого формата.
Примерно сколько человек?
Мелкие предприятия — это до 10 человек, средние предприятия — это до 500 человек.
Какие примерные обороты, просто чтобы понимать порядок цифр?
Обороты разные.
От 200 тысяч в месяц до 50 миллионов для мелких предприятий.
Но дальше идут мелко-средние и средние предприятия, и более крупные по деньгам.
Тут разрос очень большой.
Я бы на самом деле не концентрировался на обороте как таковом.
Почему?
Потому что всё-таки сложность бизнес-процессов и их оптимизация,
она не так зависела от оборота, как всё-таки от количества сотрудников
и количества операционной сложности, которые нужно было автоматизировать.
Когда ты говоришь операционная деятельность, что ты имеешь в виду?
Операционка отвечает за повседневную текущую деятельность
по добыванию денег из внешнего мира этим предприятиям, грубо говоря,
и всё, что с этим связано.
То есть продажи, склад, инвентарь — это всё входит в операционную деятельность.
Совершенно верно.
И этим всем я и занимался.
Конечно, не всё заключается в автоматизации оперативной деятельности.
Есть ещё и бухгалтерский учёт, есть и финучёт, и налоговый учёт.
И всё это нужно правильно считать и правильно учитывать.
Но без правильно выстроенного оперативного учёта и правильно его автоматизировано
невозможно автоматизировать дальнейшие виды учёта.
Потому что они всё-таки являются надстройками, над вот этой базой.
То есть если у вас, грубо говоря, бардак на складе,
то ваш бухгалтерский учёт не будет верным.
Никак и никогда.
То есть ваши все планы в любом случае не будут работать.
А давай с тобой окуднёмся в какой-нибудь проект.
И вот к вам пришёл заказчик.
Что он хочет?
И как дальше всё это развивалось?
Я могу рассказать про первый свой проект,
который был связан с моим увольнением,
созданием собственной компании и движением в этом проекте
и получением опыта этого проекта.
Забавную одну ремарочку скажу.
Когда я пришёл в отдел автоматизации розничной торговли
с тем, чтобы закупить торговое оборудование,
кассы, весы и тому подобное,
ну, естественно, я поведал ребятам,
что мы сейчас делаем, какой проект и где реализуем.
У меня ответ был,
слушай, у нас там никогда не получалось ничего
автоматизировать на какое-то гиблое место.
Мы тебе желаем успехов.
На замёточку взял, но ступать было некуда.
Поэтому мне нужно было это делать.
17 точек розничной продажи.
Центральный склад.
Все занимались продажей розничных продуктов питания.
Ну и плюс всего подряд лампочки, платья, игрушки.
Короче, по нашему пониманию,
это просто была сеть магазинов Сильпо.
И вот его нужно было автоматизировать.
Собственно говоря, оно автоматизировано было абсолютно никак.
То есть абсолютно всё было на бумаге.
Это было то время, когда...
Андрей, какой это год?
Это год семнадцатый.
А, 2017 год, всё ещё на бумаге?
Да, абсолютно всё на бумаге.
Людей заставили переходить на...
Наше государство на самом деле помогло
развитию IT-проектов в регионах.
Людей заставили переходить на онлайн-кассы.
Ну, потом, конечно, это всё продлили, упростили,
убрали контроль, но тем не менее люди тогда напугались.
Вот эти чеки с QR-кодами, об этом речь, да?
Да, совершенно верно.
То есть работа онлайн-касс, которая подразумевала под собой
не просто существование и функционирование этого оборудования,
а в чеке должны быть указаны товары, наименование,
количество вес конкретного товара.
То есть нельзя было сделать чек товар, сумма,
то есть нужно было расписать гречневая крупа, там, увелка.
Что такое увелка?
Ну, это компания, которая их производит.
Конкретное название конкретного товара должно быть,
вплоть до его номера, штрих-кода и тому подобное.
В общем и целом, это всё сподвигло наших предпринимателей
активно автоматизироваться, а нас активно развивать
торговлю этими услугами, этими проектами,
потому что в любом случае, чтобы предприятие,
предположим, из 17 точек розничной продажи
перейти на автоматизацию, это достаточно серьёзный проект
с удалёнными точками, которые, например,
в разных деревнях находятся эти магазины.
Нужна связь.
Да, я как раз хотел спросить, как там с интернетом?
Тогда было не очень.
Но, к слову сказать, спасибо нашему государству,
оно активно включилось в этот процесс,
проводило оптику в эти деревни.
Я сейчас могу сказать, что практически во все неотдалённые точки
Иркутской области, то есть то, что у нас только на северах
находится, там не проведена оптика.
Кто владеет этим оптом блоком?
В основном эта связь идёт Ростелекомовская,
полугосударственное предприятие.
Сотовые операторы распространяют от своих вышек
GSM-сигнал 3G.
Её достаточно, на самом деле, чтобы организовать
нормальную работу торговых предприятий.
Именно это нам позволило, в принципе, автоматизировать.
Там есть два параметра, их можно обойти.
То есть, первый — это связь 3G, сотовые модемы.
Второй — это электропитание.
И то, и то нужно делать, автоматизировать так,
чтобы стояли собственные генераторы и дублирующие
способы связи.
И в этом случае процесс можно довести до результата,
до хорошего.
Суть в том, что им нужно теперь выписывать эти чеки,
в которых всё указано, есть QR-код, всё отправлять
в централизованную государственную систему.
У них нет выбора, им нужно автоматизироваться.
Руководители этих предприятий и вовсе не горели.
Автоматизация, так как мы с тобой говорим,
компьютеризация с самого детства.
Для них это была просто необходимость.
Соответственно, так как автоматизация-то не проходит,
невозможно реализовать без изменения бизнес-процессов,
в принципе, торговых.
Она тянула за собой всё изменение бизнес-процессов
и их автоматизацию вообще всех.
То есть сначала всё, естественно, от продаж,
ну а вытянуло за собой и закуп и всё остальное.
Тем более, что сейчас государство за онлайн-кассами
реализует следующий масштабный проект —
это маркировка товаров потребления.
Я, насколько понимаю, это идёт к тому,
чтобы практически все товары подлежали маркировке.
Мне кажется, это очень классная тема для потребителей.
Как я понимаю, каждый товар, входящий в Российскую Федерацию
или произведён в Российской Федерации,
будет иметь этот QR-код, по которому можно его отследить.
И таким образом, если, например, потребитель отравился соком, условно говоря,
то можно будет отследить, как этот сок шёл,
где он был произведён, в какой партии.
Может быть, даже выяснить, где были нарушены условия хранения,
к примеру, какой-то партии.
И таким образом наказать нарушителя.
Но самое главное, это поднимет общее качество, мне кажется,
производства товаров в России.
И это, на самом деле, очень круто.
Да, этому тоже способствует.
Сделано, естественно, это не ради потребителей,
а ради сбора налогов.
Но подтягивает это всё под собой.
Этого не нужно бояться.
Это интересный формат, на самом деле,
форматирование вообще этой деятельности
и её приведение к каким-то стандартам.
Как это торговле случалось раньше,
называется это всё «кто во что гораст».
Стандартизация торговой деятельности,
её автоматизация, её приведение
к каким-то логическим нормативам,
которые можно понять, оценить, как-то измерить,
это просто великолепно.
Потому что это, на самом деле,
повышает понимание этой деятельности
как самим государством, так и самими бизнесменами.
Повышает уровень одних,
успокаивает амбиции других.
Результат, который добьётся государству,
вводя вот эти новшества,
он ещё, конечно, непонятен.
Если, например, государство захочет закручивать гайки
и ужесточать налоговое обременение
для вот этих предприятий,
предпринимателей будут вынуждены
играть уже по правилам государства,
то, что они раньше, естественно,
никто никогда не делал,
уже, к сожалению, не они будут решать,
как торговать.
Решать будет государство.
А вот это есть большая проблема.
Но то, что государство сейчас
выводит на автоматизацию,
выводит на поверхность
все схемы закупа, перемещения
и продажи этих товаров,
это замечательно.
И для потребителя в первую очередь,
потому что, во всяком случае,
мы хотя бы понимаем,
покупая той или иной товар,
сколько он лежал на складе,
когда он был произведён.
Для нас, для компьютерщиков,
это, на самом деле, достаточно просто.
Это как работает интернет.
Ты сделал линию,
откуда сигнал пришёл,
как в интернете до тебя,
и ты можешь посмотреть,
на каких он там серверах шёл.
То же самое с товаром будет.
Это всё видно.
Не просто так у нас предприниматели
всё это скрывали.
Понятно, что в основном скрывается
для получения сверхприбыли.
А я могу сказать,
что в торговле, конечно,
очень часто,
особенно в регионах,
прибыль достаточно большая.
Это связано с отсутствием конкуренции
и связано с теми схемами логистики,
которые используют эти предприниматели.
То есть то, что они закупают,
как они это везут,
где это хранят
и как они это продают.
Как бы мы ни относились
к этому проекту государства,
чтобы всех автоматизировать,
немножко закрутить гайки,
мне кажется,
такая автоматизация
ведёт к поднятию общего уровня
культуры бизнеса.
Тогда поговорим об особенностях
таких проектов,
когда ты приходишь,
где у тебя, по сути,
весь бизнес-процесс нужно менять.
Я хотел рассказать
про первый свой большой проект
17 магазинов Сильпо.
Как Сильпо вообще расшифровывается?
Проехали.
Да.
Формат Сильпо, ПОСПО, РАЙПО,
ОБУЛ, как-то там ещё это называется.
Абсолютно советская система.
Суть в том,
что собственниками данного предприятия
являются его пайщики.
Они являются работниками предприятия.
То есть основной орган,
который выбирает директора,
это работники предприятия,
его пайщики.
И это отвратительно.
Хуже системы ещё не видел.
Для меня это было очень удивительно.
Слушай, я правильно понимаю,
что любые изменения
пайщики могут саботировать?
Абсолютно.
Вот это Сильпо,
автоматизацию внутренней логистики
по развозу товаров
и прикрепление датчиков
к грузовым машинам,
которые контролируют скорость
и местоположение по GPS,
саботировали пайщики-водители.
Самым ужасным образом.
Они абсолютно настраивали
весь коллектив,
чтобы этого не было.
Это не нужно.
Чего они такого боятся?
Всё очень просто.
Те показатели,
которые не подавали
по своим грузовым машинам,
например,
возьмём одну грузовую машину.
Показатель её расхода топлива
они подавали всю жизнь
за счётом 24 литра
на 100 километров.
После всё-таки вмешательства
и директора
в установке этих датчиков
расход оказался 14 литров.
Куда пропадали
остальные 10 литров?
Вот вопрос,
куда они пропадали
и куда они пропадали
практически 50 лет
работают в предприятии.
Получается,
собственником являлись
эти же водители
и они сами себя обкрадывали.
Причём,
абсолютно разговоры
у нас были откровенные.
Как мы вообще туда попали?
Они каким-то чудом
выбрали директора,
который был за любые технологии
и который позвал нас
и агитировал
так, как нужно было
переходить на онлайн-газ
за то,
чтобы автоматизировать
всю систему работы предприятия.
Так как работники
и то бишь пайчики
не понимали,
о чём идёт речь,
они, конечно,
согласились на это,
но потом вылезла
вся специфика.
Скажу сразу,
чем закончилось.
Мы не реализовали
то, что мы задумали
по этим 17 точкам.
Это был первый наш проект.
Работали мы практически
полгода на нём,
причём работали в поле,
на той местности,
где это реализовывалось.
То есть мы выехали,
мы там жили,
мы это делали,
и на этом очень сильно
мы и я конкретно вырос.
Особенности.
Первое и главное.
Уровень нужно подтягивать,
а стартовые позиции
абсолютно всегда разные.
И я бы сравнил это с тем,
что у тебя есть
аналоговый механизм,
а тебе нужно вывести его,
чтобы он сейчас работал
на электричестве.
Понятно,
что большинство узлов
ты просто заменишь.
В бизнес-процессах
и в работе торгового предприятия
эти узлы называются людьми.
Соответственно,
либо ты их учишь,
либо ты их меняешь.
И вот тут есть специфика
этих предприятий,
потому что ты не можешь
массово заменить людей,
нанять новых
квалифицированных специалистов,
потому что это не крупный город.
Их нет.
Тебе нужно работать
с теми,
кто у тебя есть.
Соответственно,
эти бизнес-процессы
нужно доводить
до такого состояния,
чтобы они могли быть
восприняты
и реализованы
теми, кто есть.
Соответственно,
это накладывает
определенную,
так скажем,
необходимость
в более тщательной
проработке бизнес-процесса.
То, что есть типовое,
и то, что предполагает
продукты 1С
и компания 1С,
переосмыслять,
допиливать.
Но, тем не менее,
делать так,
чтобы это вообще
могло в дальнейшем
обслуживаться и работать.
То есть это,
чтобы не было
полностью собственной разработкой.
Но, тем не менее,
доведено так,
чтобы это именно
стало вот в этих условиях.
То есть нельзя
просто нанять
квалифицированных персонал
и чтобы это заработало.
Нет.
Работаем с теми,
кто есть.
Вторая особенность
состоит в том,
что некоторые бизнес-процессы,
которые есть в компании,
ты не можешь их переделать,
так как того требует
работа с 1С.
Ну, в частности,
суммовой учет.
Пошло это с бухгалтерией.
Очень много компаний
и даже и сейчас
в регионах,
в деревнях,
в селах
работают под суммовым учетом
в оперативной деятельности.
На складе
мы не смотрим
за тем,
какое количество товаров
и какие товары у нас на складе.
Мы просто смотрим,
сколько они стоят сейчас
в рознице.
То есть у нас есть
некая сумма розничная,
которую мы сами накрутили.
И, ну, например,
любой адепт
суммого учета,
да,
в регионах,
он тебе скажет,
у меня на складе
4 миллиона.
Ты спрашиваешь,
чего 4 миллиона?
4 миллиона товаров,
скажет тебе
этот руководитель
или собственник.
Это накладывает
свой отпечаток.
Почему?
Казалось бы,
просто все.
Нет, не так просто.
Мы подскладаем,
подразумеваем розничную точку,
это определенный склад,
с которого ее торговля, да.
То есть мы же понимаем,
что есть такой процесс,
как переоценка.
В зависимости от того,
какая конъюнктура ценовая сейчас,
мы переоцениваем
в розничных ценах
те товары,
которые у нас есть
в настоящем,
чтобы их подороже продавать.
Соответственно,
было товаров сегодня
на 4 миллиона,
завтра стало это на 4200,
послезавтра на 3800.
Тот человек,
который отвечает за склад,
он всегда знает
ту сумму,
на которую у него
этот товар есть.
Специфика состоит в том,
что ты не всегда,
например,
можешь уйти от суммого учета.
Я просто это говорю к тому,
что в 1С
у нас, конечно,
и вообще
современная торговля
не предполагает
самого учета вообще.
Это всегда
количественно
суммого учета.
То есть,
если ты закупил
тысячу банок тушенки,
у тебя наставит
тысяча банок тушенки,
которые стоят сегодня
столько, завтра столько,
послезавтра они могут
столько стоить, да?
В зависимости от той цены,
которая на них установлена.
И так работает программа,
так ведется учет.
Учет не ведется суммой,
то есть,
ты не ведешь учет деньгами.
Учет деньгами
был связан с тем,
что невозможно было
отследить без технологий
эти банки,
потому что у тебя
очень большой оборот складской.
Ты все время закупаешь,
ты все время продаешь,
очень много товаров,
и ты можешь следить,
если ты работаешь,
а нам приходилось
вот как раз
автоматизировать бумаги
на компьютер,
ты на бумаге
и ты не отследишь,
какие товары,
что ты купил,
ты можешь отследить
только деньги.
На автоматизацию
у тебя идет уже
учет товарный.
Ты покупаешь
не 4 миллиона
там в виде товара,
ты покупаешь
конкретный товар,
который ты можешь
переоценять
и который ты перемещаешь
и тому подобное.
А с маркировкой получается
у тебя еще будет
информация
по прямо конкретной
единице товара?
То есть это идет
даже еще на шаг дальше?
Да, как раз это и было
связано с маркировкой.
Мы не можем вести
суммовый учет
и маркировку.
В любом случае
нужен товарный учет.
То есть ты, получается,
сталкиваешься
с такой прямо
несовместимостью
бизнес-процессов,
когда у тебя для того,
чтобы выполнить
требования государства
и провести автоматизацию,
тебе нужно поменять
вообще, можно сказать,
устои,
которые там просто были
десятилетиями,
и людей,
которые там тоже были
десятилетиями.
Я даже скажу
смешную историю.
Руководитель по закупкам
нажаловалась
в обл.потребсоюз.
Приехала комиссия.
Мы рассказывали,
зачем нужен
товарный учет.
И она апеллировала
к проверяющей комиссии
тем, что,
вы знаете,
нас в колледже,
где я учился,
в ПТУ,
а этот человек
уже возрастной был,
нас учили вот так,
нас учили суммой.
И нас учила
тата-тата.
Я делаю так же,
как она нас учила.
Что я делаю неправильно?
Почему эти люди
приходят
и что-то мне говорят?
Ну, это смешно,
но доля правды
в их словах есть.
Они абсолютно были
не приспособлены
к изменяющейся ситуации.
Проблема вот в чем.
И это особенность,
которую нужно учитывать.
Когда ты делаешь
подобные проекты
и когда тебе нужны люди,
когда ты не можешь
ими разбрасываться,
ты должен так
перестраивать бизнес-процессы,
чтобы можно было
вести и то, и это.
То есть мы настраивали так,
чтобы можно было
смотреть и с суммой,
и в том числе
было и товарный учет.
То есть в какой-то момент
ты же работаешь
на живом организме,
то есть это
деятельность предприятия
не останавливается,
народ набирается,
и товары заново
не приходуются.
Ты должен перевести
это все.
В какой-то момент
ты ведешь параллельно
и суммовой,
и товарный учет.
То есть делаешь отчеты
и суммовые сотрудникам,
чтобы они понимали,
о чем идет речь,
и знакомились с товарным,
и потихонечку,
потихонечку понимали,
что теперь можно смотреть
не только деньги
и в целом какие-то суммы,
но и что там внутри
в этих деньгах.
Для нас просто
это настолько естественно.
Это же товары,
это же штуки,
это же килограммы.
Для более старшего поколения,
которое как раз там и работало,
которое училось в этих ПТО,
это абсолютно непонятно.
Для них есть человек,
который на закупки поехал,
потратил 500 тысяч,
но через неделю
он потратил 300 тысяч.
Что он купил,
это абсолютно не важно.
Это товарная масса,
которую потом реализовали.
Вот это идет параллельно
две системы учетов,
двойной учет.
Какое примерно время
занимает адаптация сотрудников,
которые привыкли делать по-другому,
а сейчас они вынуждены
делать по-новому?
Особенностью автоматизации
в регионах состоит в том,
что люди практически не меняются.
Это двойной учет.
Он будет существовать,
все, деятельность компании,
пока тот или иной человек работает.
То есть он будет считать так,
какой-то сотрудник,
другой будет считать по-другому.
Этот костыль,
который мы оставляем,
он так и будет.
К сожалению,
это не исправится,
пока этот человек
или эта команда,
она так или иначе
не заменится другой командой
естественным путем.
Это не уйдет.
К сожалению,
люди не переформатируются.
На моей памяти не было такого,
чтобы команда какая-то бывшая,
где на момент сказали,
«О, как же классно!
Имеет дело с количеством учета,
мы же можем теперь контролировать
все до банки».
Нет,
они теперь пишут и банки,
так как это надо,
потому как государство,
потому как маркировка,
ну и, естественно, суммы.
Скажу комичную историю.
Я распинался перед руководством,
это уже была другая компания,
оптово-розничная торговля,
тоже в регионе,
строительными и отделочными материалами.
Тоже самая тема про суммой учет.
У меня была целая лекция,
то есть я показывал,
рассказывал про товарный учет,
про то,
что суммой учет —
это уже прошлое,
настолько детально,
и зачем это нужно для того,
чтобы потом повышать продажи,
планировать эти продажи.
Как мы планируем при суммом учете?
Мы планируем так,
а давайте потратим больше денег на товары,
и больше будет выхлоп у нас.
А что-то не идет.
Надо больше ассортимента.
Надо закупчику сказать,
что он купил больше всяких товаров,
разных.
Наверное, поэтому пойдет.
То есть люди не мыслят,
что купить что-то надо определенное,
чуть-чуть что-то.
Есть понимание того,
что все-таки вот эти материалы нужно купить,
или вот это образовательное?
Но это не точно.
Больше денег потратим.
Примитивная торговля вот такая.
Тем не менее, она есть.
А при товарном учете
ты можешь планировать абсолютно детально,
как с микроскопом,
по каждому товару,
по каждой позиции,
по каждому поставщику.
То есть, по сути,
ты можешь делать аналитику?
Полностью.
До мелочей эта аналитика может идти
так, как тебе нужно.
Ты же и продаешь по товарам,
и ты получаешь ABC-отчет
с ходовыми товарами,
с неходовыми товарами.
Ты можешь отрезать то,
что у тебя не идет оперативно,
этого не закупать.
Ты можешь закупать,
больше тратить денег
на закуп ходового товара.
Ты можешь вообще разбивать этот товар
на разные уровни.
Какой-то нужен товар для того,
чтобы туда просто шли.
Например, если у тебя магазин,
где сигареты не продаются,
у тебя будет плохой магазин
с плохой проходимостью.
То есть, это сопутствующие товары.
Есть основные товары,
которые у тебя идут.
В любом случае,
ты уже начинаешь мыслить товарно,
а значит, правильно.
Вот это все я прекрасно рассказывал
всему руководству.
Собственник,
директор по закупкам,
по продажам,
логист,
жена собственника.
Какая у меня была функция?
Она распоряжалась деньгами
собственника,
так или иначе.
Типичная стексистская история.
Совершенно верно,
потому что мужу доверять нельзя,
он слишком добрый.
Но суть в том,
что практически два часа
я полностью на схемах
все рассказывал,
мне это было важно.
Мне сказали,
все, нафиг суммовой отчет,
к черту,
это все древнее,
товарный учет,
планирование,
и это все верно.
Но сказала мне жена собственника,
сделайте, пожалуйста,
чтобы он знал,
сколько у него все-таки
на складе общая сумма,
и чтобы он нес за это ответственность.
То есть, не то,
что он уже может просто
сформировать в одиннадцатый отчет
по складу
и увидеть эту сумму.
Нет, он должен расписаться,
что у него такая сумма на складе.
В этом прикол состоит,
что человек слушал,
слушал про товарный учет,
но на самом так и остался.
Потому что логика
именно самого учета,
что ты у меня,
кладовщик,
отвечаешь за 4 миллиона
в настоящий момент,
и все.
Она такая у него осталась.
Он не отвечает за то,
что у него 10 банок краски,
40 мешков цемента.
Он отвечает за то,
что у него 4 миллиона на складе.
Сколько у него банок краски,
мы все понимаем
про товарный учет,
но это все хорошо.
Вот на 4 миллиона
он должен ответить,
если что.
Если его складу вынесут,
значит, 4 миллиона
он должен наплатить.
Более того,
основная, так скажем,
беда и особенность
автоматизации,
опять же,
когда кладовщиков тех же,
кто отвечает за склад,
переводишь на товарный учет,
очень много из них,
конечно, увольняется.
Потому что тут он отвечал
за 4 миллиона.
Непонятно чего.
Из дома принес
3 мешка чего-то
на инвентаризацию.
Добили до 4 миллионов.
Отлично,
он внес их обратно.
А тут эти 10 мешков цемента,
как хошь,
но должны быть.
То есть не может быть их 5.
Но тебе же нужно было
взять 4 домой
для собственного строительства,
где теперь их взять.
Раньше ты мог перекрыться
банками краски,
сейчас ты не можешь перекрыться.
Воровство.
Воровство и смена персонала.
То есть люди начинают
понимать,
что вся схема
работает по-другому,
что воровать с ней
она и сделана для того,
чтобы нельзя было,
собственно говоря,
тащить со склада
все, что плохо прикручено,
то, что хорошо прикручено,
откручивать и опять тащить.
Мы меняем эту всю философию,
что вот пришло 10 банок краски,
они там должны лежать
на этой складе,
хоть убей.
10 банок краски
именно того производителя,
именно того цвета,
именно того штрих-кода
и никак иначе.
И все.
И тут очень много
сразу схем ломается
по выносу со склада
всего-всего-всего.
И люди начинают увольняться.
То есть, с одной стороны,
мы не можем допустить
увольнения основных работников,
потому что их просто
неким заменить.
А во-вторых,
мы провоцируем
это увольнение
среди линейного состава,
которое меняется
на 80%,
так или иначе.
И вот ты приходишь
как автоматизатор,
мне интересно,
как вообще это строится.
Ты смотришь на процессы,
у тебя есть какие-то рекомендации.
Как это все происходит?
Как происходят эти разговоры
с собственником,
с соответственными людьми?
Когда тебя зовет собственник
или управляющий,
они не до конца понимают,
что им нужно.
Они понимают примерно результат,
они его видели
в каких-то больших
сетевых магазинах,
но они структуру не понимают,
что это несет под собой,
какие изменения.
Это еще одна особенность,
потому что,
если бы они знали и видели,
они бы уже изменили
эти бизнес-процессы так,
чтобы можно было автоматизировать.
То есть, на измененные,
на нормальные бизнес-процессы
положенные,
автоматизация ложится
очень просто.
То есть, по большому счету,
это просто перевод
от бумаг к компьютеру,
и это все становится
совсем проще и понятно.
Когда у нас идет смена
самого понимания работы,
это очень сложно.
Когда мы пришли
на предприятие на это,
Сильпо,
начали делать обследование,
поняли, что нужно поменять
полностью всю логику,
практически все бизнес-процессы.
Мы это все презентовали,
как будет классно,
как будет хорошо.
Начнем с того,
что не все получилось
так, как планировали.
Практически ничего не получилось
так, как мы это презентовали.
Очень было много компромиссов,
которые нужно было внедрить,
иначе просто это бы не заработало.
В дальнейшем,
когда ты приходишь на проект,
и ты понимаешь,
что управляющий менеджмент
не понимает,
что это за собой несет,
и что у них бизнес-процессы
выставлены абсолютно по-другому,
изначально ты уже должен
знать все возможные
бизнес-процессы,
которые могут быть
на этом предприятии.
Получается,
ты айтишник,
но тебе при этом нужно
очень хорошо разбираться
в бизнес-процессах
и во все бизнес-специфики
того,
что ты автоматизируешь.
Ты становишься таким
человеком-пароходом,
который на самом деле
знает не только айти,
то есть для айти,
по сути,
для тебя всего лишь инструмент.
По сути,
ты меняешь бизнес-процессы.
Я когда занялся этим проектом,
для меня это был
абсолютный шок.
Я понял,
что то,
что я хорошо знаю 1С,
то,
что я хорошо знаю
в целом,
как должна быть
строиться торговля,
это лишь 10% от силы,
от того,
что тебе нужно знать.
Ты должен обладать
даже не столько айти-знаниями,
сколько,
во-первых,
знаниями той области,
которую ты автоматизируешь,
а именно торговли.
Ты должен быть образован
в сфере бухгалтерии,
естественно,
ну и вообще всего другого,
учета логистики
и тому подобное.
Причем знать их очень хорошо.
Само айти,
это дело десятое абсолютно.
И ты должен,
самое главное,
знать,
как на самом деле
все это происходит
и откуда это тянется.
То есть исторически
сложившиеся схемы
тех или иных бизнес-процессов,
почему сформировались,
почему они именно сейчас такие,
почему ты должен это знать.
Потому что,
если ты этого не знаешь,
то есть ты говоришь,
ну, ребята,
у вас там бизнес-процесс
вот такой,
это полная фигня,
нужно делать абсолютно другое.
Нет, не пойдет.
Ты должен понимать
и должен знать,
а почему он такой сформировался,
почему сейчас он у них такой.
Ведь любые компании
работают так,
как считают лучшим
для себя в данный момент.
И если ты не знаешь,
какие условия привели
их именно к такой работе,
почему они не сообразили
до такого,
не додумались,
почему так получилось,
что они не додумались
вот до этого,
на этой технологии,
почему они работают так.
Если ты этого не учитываешь,
этого не знаешь,
ты не сможешь сделать правильно,
ты не сможешь делать лучше.
Потому что там может скрываться
такая преграда,
которую ты не учел
и которую ты не проанализировал,
которая не даст тебе перейти.
То есть это может быть
субъективный,
объективный момент.
Предположим,
характерный для малых
и средних предприятий,
выросший из семейного бизнеса.
Семейный бизнес предполагает,
что работает хозяин,
собственник, муж,
помогает ему жена,
дети, братья,
тети, дяди
и тому подобное.
И выстраивается определенная схема
сдержек и противовесов,
компромиссов,
если это все удачно разрастается.
В какой-то момент
это разрастается уже настолько,
что это нужно действительно
как-то автоматизировать,
как-то приводить
к какому-то порядку,
что это уже просто не идет,
все зашиваются в текучке.
Но эта система компромиссов,
она все равно остается.
То есть для этих людей
очень она важна.
Та обычный бизнес,
который мы предполагаем,
не тянет человек,
он не нужен на эту должность.
В обычном бизнесе,
получается,
все люди заменяемы.
Совершенно верно.
Мы же внедляем процессный подход.
А процессный подход
связан с тем,
что самое главное у нас
это процессы.
Не люди,
не функции,
а именно то,
как должно быть.
То есть работники
подстраиваются
под существующие процессы.
То есть мы подбираем
те шестеренки,
которые нам нужны,
чтобы этот процесс шел.
Почему?
Потому что этот процесс
можно масштабировать,
его можно укрупнять,
с ним можно работать.
А людей масштабировать сложнее.
И мы приходим к тому,
что мы в данном случае
не можем выстроить
процессный подход.
Нам нужно как-то
изменить так этот процесс,
чтобы он удовлетворял
тому существующему порядку
тем существующим людям,
которые там есть.
Иначе у нас просто не взлетит.
Мы не можем позволить себе
сказать,
ну, ребята,
у вас тут какие-то взаимоотношения,
давайте вы как бы разбирайтесь,
мы пошли.
Да, вы, конечно, можете идти,
но вы, во-первых,
ничего не заработаете,
во-вторых,
вы ничего не сделаете.
А в-третьих,
специфика работы в регионах
состоит в том,
что большинство наших клиентов
это люди,
которые пришли
от других наших клиентов.
То есть работала
с Рафа на радио.
Твоя репутация очень важна,
ты не можешь сказать,
что, знаете,
мы не будем это доделывать.
То есть или вы увольняете
вашу жену,
либо это ничего не взлетит,
потому что ваша жена
требует суммы,
которые уже не применяются нигде.
То есть мы не можем
менять бизнес-процесс
под эту ерунду.
Нет, мы так не можем сказать,
вы так хотели бы сказать,
но мы так не можем сказать.
Нам нужно искать выход
из сложившихся обстоятельств.
Взять из какого-нибудь
молодого специалиста,
ну, условно говоря,
студент третьего курса
какого-нибудь экономического факультета,
и они это слушают,
но в книжке уже написано.
В этом есть и сложность
с программистами,
с айтишниками.
Большинство из них
идут в крупный бизнес.
Почему?
Потому что мелкий и средний бизнес,
он на самом деле,
казалось бы,
должен быть простым,
на самом деле очень сложный.
Потому что хоть ты айтишник,
который хочет писать код
и работать с программами,
для какого процесса
это настолько понятно
и естественно,
а ему тут оказывается
самые главные люди,
с которыми нужно договариваться.
Твои процессы уже второстепенно.
Айти составляющие второстепенно.
Самое главное,
если ты хочешь добиться результата,
а результат у нас все равно в бизнесе
оценивается деньгами,
ты должен в эту систему вклиниваться.
И это очень большая сложность.
Тут как раз без знания человека
как такового,
ты понимаешь,
что ни один проект не будет работать.
Ни как ты руководитель проектов,
ни как аналитик,
ни как программист.
Ты просто не сделаешь то,
что нужно.
Ты сделаешь то, как ты хочешь
или то, как ты прочитал.
Но на конкретном предприятии
нужно на самом деле
совсем не так.
То есть,
ты сделаешь типовой,
предположим, дом.
А им нужен такой дом,
чтобы крыша была снизу.
Но, тем не менее,
вот он перевернут.
Но так,
чтобы все работало.
Чтобы дождь, если шел,
то есть,
вода стекала,
чтобы можно было зайти
и жить в этом доме.
Ну, крыша внизу.
Вот так вот нужно сделать.
У тебя есть два варианта.
Либо сказать,
ребята, я с этим как-то
я не понимаю.
И я пошел в большую компанию,
где я буду работать
в каком-то отделе.
И я буду прекрасно понимать,
потому что все выстроена схема.
Либо ты говоришь,
хорошо,
я в эту историю вписываюсь.
И так дальше уже растешь
семимильными шагами.
Потому что,
по большому счету,
я сейчас работаю
в крупной компании.
И я понимаю,
что вот этот опыт
работы в мелкой компании
дал мне то понимание
процессами,
которые я понимаю,
откуда они возникли.
Я понимаю,
почему так.
То есть,
я гляжу в людей
и в корень сразу.
Потому что в больших компаниях
по сути дела то же самое,
но только произошло давно
и перестроилось.
Суть в том,
что в любом случае
нацеленность в IT
должна быть на людей.
Нашей особенностью
была работа в поле.
Я знаю много компаний,
которые не работают в поле,
работают на удаленке.
То есть,
они приезжают на местность,
не настраивают это все
вот там,
где оно должно быть.
А работают там в другой области.
Как-то все это работает
через скайп,
через какие-то задачи.
Реализаторы какие-то местные.
При реализации
в мелких и средних проектах
ты должен работать в поле.
Потому что если ты не работаешь в поле,
ты не доведешь это до результата.
Потому что есть очень много
мелких проблем.
Они все связаны на самом деле
с людьми по большей части.
И не контактируя с ним вживую,
не работая,
не учая их,
не взаимодействия с ними
психологически,
психически,
социально,
хорошего удовлетворительного результата
ты не добьешься.
Когда вы выезжаете в поле,
каким составом вы едете,
кто вообще в твоей команде,
кто непосредственно
выполняет проект?
При старте проекта,
а старт проекта
начинается с момента
вообще контакта
первого с заказчиком,
выезжает самый подготовленный,
самый опытный,
тот, кто умеет работать
с людьми,
руководитель.
К большинству компаний
приезжал я,
как руководитель проектов,
чтобы познакомиться
с собственником,
чтобы рассказать,
чтобы продемонстрировать что-то,
рассказать про опыт
общей компании.
В дальнейшем
при внедрении
выезжает полевая команда,
в основном это аналитики
и в основном это те,
кто работает руками,
кто учит,
кто настраивает техники.
Меньше всего это касается
конкретных программистов,
кто работает только с кодом,
потому что с ними
заказчик не контактирует.
Суть в том,
что если проект связан
с людьми,
конкретно аналитика
или техника,
он обязательно должен
выезжать и контактировать
с этим.
Так получаются проекты лучше,
чем если вдруг,
например,
аналитики у нас общаются
только по скайпу,
предположим,
с собственником не пойдет.
Обучение удаленное
идет тоже плохо.
Просто кто-то понимает
визуально,
кто-то понимает,
послушав,
кто-то понимает,
когда при нем
сделают вот это.
То есть ты говоришь
кладовщику,
делает то-то,
надо отсканировать товар.
Он тебя не понимает.
Ты можешь ему 10 раз
иди, возьми сканер,
пикни.
И в программе он скажет,
все понятно,
все, теперь я понял.
Пошел пикать.
Да, и отлично будет пикать.
Просто люди действительно разные.
Если ты хочешь
научить человека,
ты не можешь сказать,
я не могу его научить,
ты должен использовать
все способы.
Опять же,
есть условия,
ты не можешь разбрасываться
людьми.
Есть конкретный человек,
тебе приходится довести
это до результата,
чтобы как-то найти
в нем компромисс
и научить его по максимуму.
Хотя человек
может просто
в принципе сопротивляться.
Но опять же,
ты должен быть таким
специалистом,
который может убедить
этого человека.
Видишь, какая разница
между айтишником
и конкретным внедренцем?
Я прихожу на склад,
где стоят
10 кладовщиков
завскладом
абсолютно с негативом.
Такие мужики,
одно левое
ховре хлопнуто,
пришел к ним
очкарик программист,
который там,
что ты там вообще понимаешь
в воровстве?
Это тебе не код писать
в гугле.
Абсолютно.
У тебя есть цель,
и ты должен выйти
по результатам
этого митинга.
Я не знаю,
то, что ты пришел.
Как это называется?
Стрелки?
Ты должен выйти
с положительным результатом,
убедить,
рассмешить,
как-то скоординировать их,
чтобы каждый из них понял,
какой-нибудь
Вася Грушев сказал,
«А-а-а,
все,
теперь я понял».
Это своеобразная
профессия,
своеобразное,
так скажем,
знание,
и можно получить
только в поле.
Ну, ты представляешь,
да,
то есть ты должен с ними
найти общий язык,
с кем-то по-человечески,
на кого-то ты должен
прикрикнуть,
соответственно,
ты должен сразу
вычислить,
кто из них,
что из себя представляет,
да,
на кого можно кричать,
а на кого-то,
если крикнешь,
ты получишь отдачу такую,
что тебя вынесут
вперед ногами
вместе с твоим 1С.
Соответственно,
ты должен договориться,
у тебя есть цель,
чтобы этот склад
был автоматизирован,
они должны пикать,
они должны разносить
по определенным местам,
да,
если это там
и ячейки,
это они должны делать.
Ты не можешь
это сделать по удаленке,
ты не можешь сказать
за складу,
за склад,
ты должен своих,
он тоже может
договориться,
тебя собственник тоже
не поймет,
почему так происходит,
почему ты не можешь
договориться,
ведь ты же взялся за это,
да,
ты не можешь сказать,
ну слушайте,
ребята,
я вам инструкции дал,
остальное не моя дело,
да,
как обычно у нас айтишники,
как в анекдоте,
взяли айтишника в армию
на стрельбище,
он в мишень не попал,
там к ним приходит,
там сержант говорит,
не попал ты в мишень,
он берет этот патронник,
снимает рожок,
он говорит,
у меня все патроны ушли,
проблемы на вашей стороне,
так ты не можешь сказать,
твоя задача
довести до результата,
потому что ни собственник
не может это нормально
объяснить,
ни завскладом,
они в принципе
не понимают еще,
что будет,
поэтому они не могут
объяснить,
ты должен так сделать,
чтобы это заработало,
какими способами
ты это делаешь,
это тебе решать,
у тебя есть ограничения,
людей нельзя увольнять,
люди не все
достаточно квалифицированы,
и ты должен
этот процесс
там запустить,
это вот как раз
и есть спайка
жизни и айти,
айти приходит
в нашу жизнь,
в аналоговую
нашу жизнь,
ты должен понимать,
как совмещать
аналог и цифру,
ты не можешь
просто заменить
цифрой аналог,
ты должен совместить
людей с цифровыми
технологиями,
вот это знание,
как совмещать,
как идти на компромиссы,
где на компромиссы
нельзя идти.
Как ты считаешь,
насколько адекватна
приготовка специалистов
в вузах
для профессии будущего?
Я думаю,
что она становится
все, наверное,
лучше и лучше,
но в настоящее время,
конечно,
основными будут
технологии,
это вот совмещение
какой-то деятельности
и айти.
В этих совмещениях,
вот в этих стыках
будут рождаться
современные айтишники.
Чистые айтишники
в отрыве,
так скажем,
от реальности,
от реальных
каких-то процессов,
они уйдут в прошлое.
Мы сейчас в любом случае
работаем для людей,
на людей
и объясняем,
внедряем айти
в существующую жизнь.
Сейчас я могу сказать,
что я вот не встречался
с выпускниками вузов,
которые ко мне устраиваются
на работу
или к другим,
которые обладают
вот этими знаниями.
К сожалению,
пока нет.
Дай бог получить,
в принципе,
крепкие знания
в области айти.
И людей приходится
учить общаться с людьми
и как вообще
выстраиваться в реальную жизнь.
Иногда мы делаем не так.
Мы берем просто
специалиста
из какой-то области
и уже учим его айти.
Это получается
даже иногда лучше.
Он не будет, конечно,
типичным,
ну как бы классическим айтишником,
он всё равно останется
таким вот
с не очень глубокими
знаниями айти,
потому что
не учился этому
отличённо.
Но на выходе
мы получаем тоже
неплохой результат.
Сейчас, наверное,
это будет основной полагающей
моментом,
когда очень много людей,
которые не работали в айти,
туда идут,
учатся.
Для них это там
второе-третье образование.
И они будут достигать
хороших высот,
потому что,
зная какую-то область
вживую,
строительную,
торговую,
бухгалтерскую,
постигая айти,
ты понимаешь,
как это работает.
Но ты знаешь уже людей,
ты знаешь отношения,
ты знаешь специфику.
Айтишнику,
если он не знает это,
придётся этому учиться,
но этому учиться
тоже очень сложно.
То есть,
очень много айтишников
не справляется с этим.
Но очень много
не айтишников,
а других специальностей
справляется с этой областью айти
и достигает результата.
Вот такая вот особенность.
Андрей,
последний вопрос на сегодня.
Какие книги
ты бы порекомендовал
нашим слушателям?
Я бы порекомендовал
техническую литературу,
то есть,
читать очень много
о той области,
в которой вы работаете.
Это как база.
80% моих книг
составляют книги
по производству,
торговле,
услугам,
какие-то лучшие практики,
так и, в принципе,
базовые вещи.
Что касается бизнес-литературы,
я бы рекомендовал
её, естественно,
тоже читать,
но не читать её как базу.
Бизнес-литература
у меня занимает
очень много места на полках.
Ты можешь узнать
опыт успешных людей,
которые то или иное делали,
но он абсолютно
будет бесполезен
без тех знаний,
которые у тебя,
в принципе,
должны быть
по твоей профессиональной деятельности.
Есть ли книга,
которая произвела
на тебя неизгладимое впечатление?
Необязательно
техническое или бизнес?
Последняя книга,
которая произвела
на меня впечатление,
невезосвестная книга
«Мечтают ли андроида
об электроовцах?»
Это Филипп Дик,
по которой была снята
«Бегучая полезная бритва».
Да, книга достаточно старая.
Это один из основоположников
киберпанка
и вообще вот киберсферы.
Она актуальная по сей день
на самом деле.
Я, наверное, сейчас возьмусь
перечитывать фантастику
70-х, 60-х, 80-х годов,
потому что
какую книжку сейчас не возьмёшь,
то книга — это про сегодняшний день,
так или иначе.
Если ты хочешь узнать,
что будет завтра,
надо это просто читать,
и ты это просто увидишь.
Андрей, спасибо тебе большое.
Спасибо, Илья.
Пока.
Спасибо, что дослушали этот эпизод до конца.
Как обычно, я буду вам
очень признателен за отзывы,
за рейтинги,
за подписки на подкаст,
потому что это очень помогает
его продвижению.
Если вам понравилось,
пожалуйста, напишите что-нибудь хорошее.
Если у вас есть какие-то вопросы,
пишите мне в директ на инстаграме
илья.бездилев.
Я отвечаю на все вопросы.
Буду очень рад от вас слышать.
Пока. До новых встреч.